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国有企业人力资源培训问题的探索 　　摘要：近年来，国企面临着金融危机的外部冲击与内部人才资源的匮乏双重困难。如何进行国有企业人力资源开发成为了解决问题的关键。企业培训是人力资源开发的最有效手段。本文介绍了人力资源培训理论，国有企业人力资源培训面临的问题，并对完善国企培训体系提出了一系列建议。 　　关键词：国有企业；培训；人力资源 　　随着知识经济时代的到来，企业间的竞争归根结底为人才的竞争。因此人力资源的开发问题越来越受到各国企业的重视。在我国，国有企业面临着普通员工冗余和高素质人才匮乏的双重尴尬。解决这一问题的最为有效的手段之一，就是在国企内部建立完善的培训体系。本文对国有企业人力资源培训问题进行了初步探索。 　　一、我国国有企业人力资源培训的现状及问题 　　改革开放前，由于我国处于计划经济时期，国企培训主要由政府主导，培训对象主要针对技术工人，对干部培养并不重视，同时培训形式较为单一，主要为内部培训班，技工学校以及学徒制。1979年，国家经贸委开办企业管理干部研究班，企业管理培训从此开始。随着国企改制的不断深化，政企相分离，由政府主导的传统培训模式逐渐消失，继而转变为企业自主参加大学的有关培训或要求大学教授来企业进行讲座，以达到拓宽思路，了解宏观经济形势，普及现代企业管理知识的目的。因此，从80年代初到90年代末，我国国企培训由大学主导。进入21世纪，企业培训的方式主要为自主教育，很多大型国有企业与高校合作，设立并开发了适合自己企业的特色培训课程，建立了独立的培训管理机制，校企联办是较为流行的新模式。 　　当前，我国大型国企培训主要面临以下几方面问题： 　　（一）人力资本质量较低。尽管国企改制已进行了20余年，但很多大型国企仍存在计划经济时期的遗留问题，其中较为突出的就是国企员工素质普遍较低，高学历、高能力、高技术的干部和员工所占比例不高；企业普遍存在着知识陈旧、技术老化、能力衰退、人员结构不合理以及冗员比例高等问题。随着员工入口管理的越来越严格，今后有更多高学历，高素质的员工加入进来，但是这些煤化工专业出身的员工，在管理方面还有很多欠缺。一个企业只注意技能人才更忽视管理人才是不行的，因此，当前在煤化工企业中人资资本质量的结构性的缺失是普遍存在的一个问题。 　　（二）对人力资源培训认识不足。许多国企决策者一心向管理要业绩，却并不重视企业员工的培训。许多决策者认为，企业培训既浪费时间和金钱，又不能提升员工的工作能力。尤其是一些实行项目法管理的基层组织，他们坚信企业唯一的目标就是盈利，完全没必要花钱搞培训，况且每年大量高校毕业生涌入人才市场，完全可以满足企业的用人需要，投资培训得不偿失。《组织人事报》在上海的一项调查表明，超过70%的企业组织对员工培训“不够重视”或“很不重视”。 　　（三）培训与实际需求脱节 　　随着企业对人力资源的重视程度越来越强，企业投入的培训经费也越来越大，但是由于培训计划是管理层在制定，所以存在与实际需求脱节的问题。培训总体缺乏针对性和实用性。培训不仅仅是一个部门的问题，而是需要形成一种由员工自下而上的提出相应的培训需求，再由组织根据需求自上而下的实施的良性循环。另外还存在一个很大的问题就是培训的形式问题，应该是多元化或多层次的，不一定非要采取企业办班或者外送的方式。以企业的最小单元班组入手，形式多样化的培训形式，比如：师父带徒弟，每周一的技术交流会、工作现场的讲解等等。 　　二、 改善国有大型企业人力资源培训的对策和措施 　　（一）制定符合企业整体经营战略培训计划 　　为了克服当前国企中普遍存在的短视性和跟风式培训等问题，企业有必要制定与企业整体经营战略相符合的培训计划，从而提高培训效率，实现培训预期效益。当前大型国企面临的“高精尖”人才短缺问题与企业未能从战略角度考培训计划有很大关系。具体来说，在制定企业培训计划时，需要使得短期、中期、长期培训相互配合，使培训兼顾企业组织利益与员工个人利益，同时使培训计划具备一定的量化基础，以便实现培训效果测评。 　　（二）确保培训计划在实践中的可操作性 　　在制定培训计划时，还应注意培训计划的可操作性。毕竟，不同于一般的教育，企业培训更注重相关技能的培养。在这一点上，国企可以大量借鉴国外优秀企业的经验。比如，麦当劳公司的总经理每三个月要对部门经理进行考核。其中有三条考核内容是固定的：你对你的下属设立了什么培训课程？在什么时候完成？采用何种培训手段？每一个部门经理都明白，一定要培训出能胜任自己工作的员工才有机会升迁。你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。反观我国的许多国企，很多培训计划缺乏可操作性和弹性。培训计划较为死板。 　　（三）开展分层次、分对象的灵活培训方式 　　当代大型国企应以建设“四高”队