薪酬设计与实施.ppt

薪酬设计与实施;目录;3-P薪酬概述; 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 ;人力资源管理：3p模型;美世3-P管理模型是开发适合企业薪酬方案的基础;不同类别的员工注重不同的P;为3-P付薪 – 现金;为3-P付薪 – 非现金;3P薪酬管理;薪酬管理基础;有效的薪酬体系通常具备以下特点;薪酬设计目的 -- 薪酬推动行为;薪酬计划的有效性取决于：;薪酬设计考虑的因素;年度基本薪酬（COMP1）年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（COMP3）年度总现金是年度固定薪酬和年???浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。;薪酬的构成;制定薪酬策略;工作 有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会;薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略，是薪酬管理的原则与思路： 与经营战略和期望的企业文化相吻合 指导薪酬管理与设计的方向 沟通的基础 作为薪酬体系评估/监督的标准 ;美世帮助客户从战略的视角看待薪酬 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 美世认为，从战略的角度看待薪酬，意味着管理层需要思考以下问题： 支付多少? (薪酬水平) 如何支付? (薪酬设计与薪酬组合) 为何支付? (与绩效的关联) 何时支付? (奖金池机制、薪酬管理) 如何衡量效果? ;薪酬策略的四个基本问题;What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ 组织的目标（关键业绩指标） 部门/团队目标 个人目标 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） 个人发展（教育、培训和发展） ;薪酬策略的四个基本问题;薪酬政策内容;企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 ;选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：;考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：;薪酬理念和战略分析-分析步骤;支付方式;薪酬组合是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬组合的变化符合以下原则： 变动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，收入风险也大 岗位对企业经营结果的影响越大，其变动薪酬所占比例越大，通常而言： 级别越高，变动薪酬所占比例越大 业务部门人员的变动薪酬比例要大于支持部门 浮动薪酬将依据绩效结果进行浮动;固定薪酬及浮动薪酬的设计;理解企业经营战略 访谈高层管理人员以及一线经理 与员工进行核心小组会谈 与“最佳操作”和行业趋势进行比对 将全球/母公司战略引入本地市场 准备书面薪酬原理/策略 取得高管层和薪酬委员会的认可;现状诊断两大原则;【某房地产集团】 薪酬理念：为卓越加薪 薪酬定位：行业中等偏上 薪酬基础：以职位为基础 薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金 补贴：房补、车补、差补等 福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等 奖金：集团金奖等;为岗位付薪;人力资源部 经理;分配工作责任 澄清责任;明确每个职位的角色 明确每个职位对组织目标的贡献 提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异;职位分析路径图;岗位说明书;职位评估---美世国际职位评估系统——4 因素 10 维度; ;总计1210分;影响;IPE评估结果（例）;建立职位体系;管理类职位;级别;级别;级别;了解薪酬市场，薪酬外部竞争性是薪酬设计的另外一个基础工作;薪酬调查-外部竞争性分析 ;1、选择有代表性的职位 2、设计调查问卷 3、选择有代表性的样本企业 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 4、职位匹配 Job Matching 5、数据检查check data 6、数据分析统计 7、趋势分析;薪酬调查的资料来源于何处？;外部竞争性分析;薪酬调查;调查结果的统计分析;什么是直接平均？ 一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和 以下情况使用平均值较好: 数字很多 标准偏差小 数据中没有极端值 ;直接平均和加权平均;直接平均和加权平均;中位数 = 数据点;以下情况下，使用平均值较好: 标准偏差大 数据包含极端值 涉及定性数