让矩形组织结构真正“活”起来.docVIP

PAGE  PAGE 4 让矩形组织结构真正“活”起来 　　大多数关于矩形组织结构的讨论往往很快会沦为两派间的辩论：一派是痛恨矩形组织结构的人，另一派是对矩形组织结构爱恨交织的人。前者宣称矩形组织结构阻碍了决策速度，模糊了责任划分。后者则反驳说矩形组织结构是大型综合企业中各部门横向协作的必要条件。我倾向于后者的观点。不过，只有当矩形组织结构被谨慎、明智地采用时，我们才会热爱它。 　　企业不管组织形式如何，都可能围绕不同的产品、地域或客户类型形成孤岛。企业通常会因为战略调整而重塑组织形式。比如，全球能源领域的佼佼者法国企业ENGIE最近把自己的业务重心从产品（能源、服务，基础设施等）转为区域，这样能够更好地为其经营区域内的客户服务。但这样的重组仍然无法排除孤岛。破除孤岛化的关键在于确保不同部门之间的横向协作。 　　我们可以通过硬线连接和软线连接两种方式达到横向协作的目的。矩形组织结构属于硬线连接，因为在矩形组织结构中，管理者的两名上司共同承担着责任，需要为他设置目标，监督、评估他的表现，确保他的发展。比如，业务部门的采购经理须同时向部门领导和企业的采购主管汇报工作。 　　软线连接更多是以非正式、志愿、临时或一次性的组织形式出现，比如临时的多方特别小组，年度企业统筹规划，咨询委员会，中央协调小组或者企业内的知识管理系统。举个例子，美国油田服务企业Schlumberger依靠自己的知识管理体系实现跨地域、跨产品的专业技术共享。 　　我们会说这不是一个“二选一”的问题。鉴于硬线连接应该有限度、明智地被运用，因此它和软线连接方法一起，在管理工具的舞台上占有一席之地。以下是五条实用的指导方针。 　　有目的地运用 　　矩形组织结构不应该是默认选择，只有当两个条件成熟时才适用。首先，急需不同部门或者团队的中层管理者在重大的商业事件上密切合作时。比如，当某个区域的财务经理必须和该地区下属子公司的负责人紧密合作时，将每个子公司的业务主管纳入矩形组织结构就很有意义，因为如此一来，他们不仅须向各??的子公司负责人汇报工作，同时还须向区域财务经理汇报。第二个条件是当软线连接无法满足合作需求时，应当采用矩形组织结构。比如，如果你处于一个相对稳定的企业，国外相对自治的子公司在销售标准或者纯本地的产品，那么一个类似季度“域协作委员会”组织才能满足要求。 　　避免内在冲突 　　矩形组织结构内出现矛盾的可能性和组织部门息息相关。比如，区域和职能部门在一起产生的矛盾就比区域和产品部门少。原因很简单：区域和职能部门有更多互补之处和目标，区域和产品部门则不然。如果区域和产品部都有损益责任，也都要通过管理相同的因素（人力资源、客户关系、价格水平等等）来提升业绩，那么他们就会把冲突带入矩形组织结构中。因此，当确定矩形组织结构中的角色和职责划分时，应保证各方有内在理由去合作而不是竞争。 　　限制广度与深度 　　一个矩形组织结构中可能会包含两个以上的组织对象（比如，产品+区域+职能）。但是，由于两个部门已经很难管理了，因此最好能将组织对象控制在两个。棘手的问题是要从企业内部哪个层级开始实行矩形组织结构。我们建议避免嵌套。继续之前提过的管理子公司的例子，嵌套意味着风险经理需要同时向矩形组织里的子公司负责人和区域风险经理汇报，而区域风险经理反过来还要向区域财务经理汇报。仅仅是理解这句话的意思就已经挺费劲了，更不必说实践起来会有多麻烦。 　　不要敷衍 　　之前的三点都是呼吁大家谨慎使用矩形组织结构。一旦你选择采用矩形组织结构，那就一路走到底。不要再区别看待虚线汇报和实线汇报，前者往往不太受重视。在矩形组织中，管理者应该均衡运用这两种汇报方式――也就是各占一半，而不是三七分，甚至更悬殊的比例。同样，不要对下级管理者设定目标体系和绩效评估敷衍了事，只让两位上级中的一位来管理。那些会减损矩形组织根本理念的信息或者实践绝对要不得，因为矩形组织就是依靠它的公信力才能发挥效果。 　　例外情况才向上级汇报 　　人们对矩形组织结构常见的抱怨就是它会增加向上报告的数量，减慢决策速度。运行良好的矩形组织倒是恰恰相反，因为它有控制地减少经营决策的制定。假设产品和区域部门形成矩形组织。当要做一些有关区域产品调整的小决策时，区域产品经理不必上报国际产品经理和地区业务部门主管就能够做出判断，更不必上报更高级的管理者了。一般的权衡和冲突是否要向上汇报是由上级决定的。 　　企业里没有什么事是完美的，所有的组织结构都有得失。明确的沟通和一致的态度有利于消除矩形组织里管理者对角色冲突的焦虑以及上级对失去权力的恐惧。最终，你的企业会充分信任矩形组织，让它自己运行，从最初不情愿地接受到不知不觉全心拥抱、感受矩形组织的存在。