王一恒-部属培育与教导.pptVIP

部属培育与教导;21世纪企业面临的挑战;总经理 (政策制定者) 部门经理、车间主任等 (中层管理者) 一线工作人员（政策执行者);;话题;;讨论： 1、上司的职责和使命 2、上司该干什么 ;管理人员的角色功能;错位一：业务（技术）员 错位二：事必躬亲 错位三：老好人 错位四：官僚 错位五：个性化;上司的角色回归;在工作内容上，从做业务到做管理； 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 在工作方式上，从个性化到组织化； 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 在工作力度上，从守成到变革； 在管理方式上，从指挥到授权;如何有效发挥管理能力;Leader（领导）新解;新时代领导者的角色;优秀经理如何树立威信与权力;图所示：;领导影响力构成;2、影响威信的因素;4. 权力运用的误区;5、如何树立威信的方法;立威造势 的七???秘诀;领导模式;讨论题：2分钟;员工发展的四个阶段;案例讨论：各组长各自交流3分钟; ;话题; 得知刚招聘才三个月就有八位新员工辞职的情况，王总经理非常吃惊！ 王总立即通知人力资源部组织新员工座谈会，亲自询问新员工情况，并鼓励员工说真话，说实话，直面公司的问题。有员工提出：“我感到无聊，三个月里面是空闲的，基本上做打杂。”有员工说：“我一个大学生，在这里将近半年了，感觉没学什么东西！”此类语言其实早在新进的大中学生中间流传，好象个个都想跳槽似的，很浮躁。 王总认真听取了座谈会的意见，又要求人力资源部组织老员工的座谈会，有老员工反映：“人总是老的，老了就不值钱，几年来我们感到能力越来越差了 ” 面对如此抱怨，您打算如何处理这些事情？;培育下属的原因（一）;培育下属的原因（二）;【问题交流】作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工作绩效？你又会采取什么样的措施来培养下属？;培养部属的心理障碍;;团队的新解释;学习效果;培养下属的PDCA原则;训练的方式和方法;心态启发法; 辅导与培育下属;行动演变构成图;行动演变的过程;话题; 优秀经理的职业素养;三、如何做优秀的教练;讨论：教练是什么？;教练教什么;解读教练型上司;《教练》是…...;《教练》对企业的效益;《教练》对个人的效益;教练式管理方式运用条件测试表;模拟题；你怎么处理？;讨论题目：孙海平教练协助刘翔破记录？;教练型上司的3大转变;从关注事到关注人;管理人员管理理念自检表;从关注员工的过去到关注员工的未来;管理行为方式自检表;案例讨论：关注员工的发展;讨论题目：关注员工的发展;教练部属的4大步骤*又教又练* ;第2步、协助员工解决特定的问题 ;第3步、让员工学以致用 关注点放在可直接运用的事件上 让辅导效果最大化;第4步、评估辅导结果 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么;教练式辅导方式测试表;案例讨论：服装厂经理的教练式辅导;讨论题目 （服装厂经理的教练式辅导）;教练型上司扮演的3种角色;镜子——反映员工的心态、行为;镜子原理的运用方法;案例讨论：吃剩菜的老板;催化剂——加速团队成长;工具：企业员工自我发展意愿调查表;1、假如你现在是某部门的经理，面对一个综合素质薄弱的团队，你打算如何制定团队成长计划？在规定这个计划时你会考虑那些重要因素？ 2、设想你现在是公司某一名普通员工，你最希望企业在哪方面帮助自己？;钥匙——打开员工内心的改变之门;案例讨论：遭遇沸水;总结：教练歌谣;人是有改变的能力 人是会为自己作出最好的选择 四种能力是一种持续学习的历程 看人之大;;“听与说”游戏 ;;;;;;;;;;;;发问能力测试;有效发问的技巧;案例讨论：聪明上司的发问;案例讨论：聪明上司的发问;;具体区分方法;讨论题目 （通过公司的ABC活力曲线）;练习1：;练习2：;练习3：;;;;教练如何教——约哈利之窗;;;;;;版本一：;版本二：;;;;;;;;;;;;教练型上司的5大教练要点;要点1：以激励为纲;影响激励的主要因素;需求层次论; 双因素理论;期望理论;公平理论;强化理论;员工激励应注意的问题;激励的策略;常用的10种激励活动;上司对下属激励误区;要点2：调整员工心态;;;*;借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡;多杈树示意图;甘特图（进度表）;目标检查进度表;目标任务书;达成绩效的四大步骤;评估与检讨;教练型上司的6步教练技???;确认目标;目标区分能力测试表;厘清