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克瑞斯管理顾问公司 High Creation Management Consulting Co., Ltd.;第一部分 绩效管理与绩效管理系统 ;绩效管理推行面临的核心问题;绩效管理专\兼职人员面临的挑战;绩效管理与绩效考核;传统考核与现代绩效管理;绩效管理的一个中心和三个基本点;成功的绩效考核;绩效管理——想说爱您不容易;关于绩效文化的思考;绩效管理系统;企业战略与绩效指标;绩效管理的组织;人力资源与直线部门经理的职责;绩效专/兼职人员必备的专业技能;考核者须掌握的5大技能;绩效管理工具箱;使考核者掌握绩效管理的四张表格;绩效管理制度;绩效管理的基础条件;KPI、GS、BSC三种不同绩效管理模式;工作目标（GS）即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。·;BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。 ;飞行高度;关于KPI;KPI的确定;KPI分解步骤与流程;职责;用价值树分解指标;用要因图分解指标;用月亮图分析指标;;第一步：开发业务“价值树”;第一步：开发业务“价值树”;第二步：确定影响大的“关键业绩指标”;第三步：将“关键业绩指标”分配给有关部门、岗位;KPI可通过分析业务的关键成功因素得出;好的KPI应有以下几个特点;个人关键业绩指标的筛选原则;KPI量化还需要做的事;权重的设定也要靠经验的积累;工作目标－GS系统;KPI GS;;客户不满意原因件数检查表;原因分析与对策评估（系统图）;问题点：客户为何退货偏高;建立KPI业绩考评体系;业绩管理的主要构成步骤;业绩管理体系应以业绩合同为落地工具;业务部门实施考核面临的问题;关键事件考核法 强迫选择考核法 分级排名考核法 定额计件考核法 SOP考核法;低;业绩、能力、态度在考核中的应用;绩效考评结果的应用表;KPI指标与能力指标与薪酬的关系;设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩;将激励与绩效挂钩;职位差异 职位评价;绩效面谈的准备 ;面谈的注意事项 ;面对抱怨应有的态度;绩效面谈的步骤 ;1. 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属;2. 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属;1. 以友善态度指出业绩问题所在 2. 与员工讨论业绩问题产生原因 3. 请员工思考如何协助解决问题 4. 共同寻找可以解决问题的方法 5. 协商双方决定采取的具体行动 6. 确定明确的跟进日期再作讨论;绩效面谈辅导基本方法;谢谢大家！ 祝身体健康！工作愉快！