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执行力;一间企业的成功，30%靠策略， 40%靠执行力， 其他30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。;何谓执行力;执行力---来源于个人的集体能力;集体执行力----高于个人执行力的合力;游戏环节;讨论;沃尔玛,百货业在美国早就是成熟,无利可图的产业。 从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争之间的差距。 例如光是偷窍的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。 除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品,还有全国卫星连线的管理资讯系统 过去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃尔玛， 成功之道无他，唯执行力而已。 ;因为最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。 出现部门冲突、分工不合作的现象，以致订定的计划与策略拖延。 经过多次会议痛定思痛的自省检讨，终于同意最大的问题在于文化的不同，解決之道唯有加強再造、创造全体共识。。 高层全力推行文化再造，协同所有高层管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高层管理阶层全部出动，亲自周游列国。;从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣揚解釋这些观念。 获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。 ;good idea;许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人費神。这个观念绝对错误。相反的 执行是领导人最重要的工作。;执行力不彰;执行是一套纪律与系统;在执行的过程中，一切都会变得明确起來，你会更看清楚产业界的全貌。;深入且积极参与组织事务;第一个话题跨越策略与现实之间的巨大鸿沟;传统大量生产与接单生产;戴尔成功的原因;变革与执行;执行力成为关键;执行三关键;第二个话题三项核心流程;三项核心流程;第三个话题领导人的七大重要行为;七大重要行为;一,了解你的企业与员工;崭新的观点;六项基本要点;二,实事求是;提问;三,设定明确的目标与优先顺序;优先顺序一定不能多;新浪,搜狐的目标;力求简化;四,后续追踪;五,论功行赏;即使有了明确的目标，如果沒有人把它当回事也沒有用。;六,传授指导之責;情绪韧性一;情绪韧性二;情绪韧性三;情绪韧性的四项核心特质:;真诚;七,自我了解;自我掌控;谦虛;第四个话题改变文化，让公司动起來;软硬兼施;;光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。;从信心及行为改变企业文化;奇异的社会运作系统;公司主管会议;年度领导与组织检讨会;策略与营运检讨会;其他杜会运作机制;执行导向与杜会运作机制;要展开強力的对话;強力的对话--开放的胸襟;強力的对话--真理高于和諧;強力的对话--不拘形式;发掘真相;第五个话题绝不能授权他人的领导工作---知人善任;员工素质;员工素质;执行长的时间;亲自甄选;领导人常会依赖员工考核制度，却忽略其中的准则可能根本就不合理。;甄选标准;摆脫个人好惡;适合的人选;优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发活力------而且他会任用同样士气高昂的员工。;透过他人完成任务;后续追踪;后续追踪---;后续追踪---結束会议前;后续追踪---领导人的決心与态度;坦白沟通，发掘真相;「坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优勢。;第六个话题人员流程：与策略流程、营运流程联結;人员流程有三项目标;传统人员流程的缺失;有时候你可能得撤換一位绩效卓越的主管，只为了換上能帶领企业再上层樓的人才。;人员流程四项关键做法;及早确认高潜力以及可提拔的人才;五人診断;人力资源与企业经营成果的联结;健全人员流程的典范;第七个话题策略流程：与人员流程、营运流程联結;很少人了解，一个良好的策略规划流程，需要对策略「如何」执行的各项问题，投注最多的心力。;策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成目标。;制定策略之问;计划拟定后之问;策略的基本要素只能少，不须多;企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。;策略说明书;谁來制定计划?;策略规划九问;对外在环境的评量如何?;对现有客戶???市场了解多少?;能兼顾获利的最佳成长之道为何?;计划执行过程中的阶段性目标为何?;定否能兼顾短期与长期的平衡?;你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期財务目标