企业战略管理9_10章.pptVIP

;组织设计是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，包括机构设计和结构设计。 机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合形成不同的部门。 结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。 组织设计的目的就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果;欧洲历史上，拿破仑的法国骑兵与马木留克骑兵交战。 马木留克骑兵个个彪悍凶猛，骑术出色，一对一的较量，法国骑兵不是对手。但交战的结果，却是人数较少、骑术逊色的法国骑兵打败了人数较多、骑术精湛的马木留克骑兵。 拿破仑曾得意地评论：“两个马木留克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵；100个法国骑兵与100个马木留克骑兵势均力敌；300个法国骑兵能战胜300个马木留克骑兵；而1000个法国骑兵则一定1500个马木留克骑兵。” 法国军队组织严密，结构合理，所以能起到1+12的功效；而马木留克骑兵的组织比较松散，结构不合理，只能是1+12。;部门划分的含义 ——部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。;部门划分的原则 精简 弹性 确保目标的实现 任务平衡 监督与执行的部门分立 ;某县公安局、检察院和法院是分署办公的，在严厉打击犯罪分子期间，县委为了提高办案效率，要求他们合署办公，简化办案程序，办案效率大大提高。 当地报纸对这一做法加以表彰宣传，不少地方也准备学习这一经验。 时隔不久出现冤假错案。 公检法合署办公后，彼此失去监督，有的警察徇私枉法，搞逼供，也没有被检察院和法院觉察。 公检法看似贡献相似，其实内部各有分工，互相监督才能保证法律的公正。 公检法不能合署办公。;没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.;按职能划分 按产品划分 按地域划分 按顾客划分 按过程或设备划分 按时间划分 按人数划分;组织结构（Organization Structure） ——是组织成员为了完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系，具有以下特征：整体性、复杂性、正规化、集权和分权、相关性。;职能制 事业部制 区域型 矩阵制;特点：采用专业分工的管理者代替全能管理者，职能部门与直线一样有命令权力 优点：可采用专家管理，可通过职能机构的作用发挥，使例行公事很有效率 缺点：成员重视部门目标；多头领导，削弱命令统一原则；职能部门经理难以接触其他领域 适用范围：大型企业，多品种生产 ;;*;*;特点：一种分权制企业组织形式。总公司按产品或地区划分事业部，各事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司保留预算、重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权，是决策中心。事业部下的生产企业是成本中心。“集中政策，分散经营” 优点：有利于调动经营管理人员的积极性；能保证总公司获得稳定的利润；有利于培养全面的高级管理人才;缺点：需较多的专业人员运作、监督事业部的生产经营活动；管理机构可能重复、管理人员多；要求较多全才的事业部经理；可能失控；可能内耗。 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团 ;*;*;*;美的集团最初是由23人筹集相当于600美元的资金创办的街道小厂，实行的是直线制管理，经理既抓生产又抓销售。 1990-1994年，美的空调销售排名第三，到1996年则落到了第七。 1996年进行组织结构改革，采用事业部制。 1998年事业部改造的结构显现，美的空调产销增长80%，电扇居全球销量冠军，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头军，小家电（饮水机、微波炉、洗碗机等）名列行业前茅。 2000年，美的进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代制度，当年销售额突破12亿美元。;特点：基于地理位置(区、分区、行政区） 优点：灵活性大，权利和责任下放，增进职能部门协调性，培养经理人员 缺点：难以保持公司方针一致性，需求更多管理人员，重复设置参谋; （西部） （西南部） （中部） （东南部） (东部）;*;特点：在直线职能制的垂直形态基础上，再增加一种横向领导系统。 优点：加强了职能部门之间的横向联系，能充分利用专业人员、专用设备；有较大的机动性，有助于提高资源的利用率；项目组成员易于形成工作团队 缺点：成员的不固定，有临时观念或责任心不强；双重领导;*;*;跨国公司ABB公司被誉为“世界电器巨人” ，在全球拥有25万名员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样既保证了公司产品的本土化特点，又保证了规模效应和技