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《财务管理案例》补充案例分析 案例一 首先，对于董事会建设而言，这是个绝对的“利好”消息。从公司治理的角度看，董事会拥有经理层的任免权是一项最基本的权利。董事会制度是建立现代企业制度中最基本的制度。如果不将权利回归企业董事会，无法建立现代企业制度。广州市国资委还原了董事会依法所享有的市场权利，在董事会建设发展历程上，是一个令人兴奋的发展节点。 然而，央企的董事会改革，从国资委2004年酝酿，到2005年第一批董事会试点开始，七年发展到现在仅40家。因此广州市国资委用一年多的时间就要对辖内30家国企完成验收，这个速度令人惊异。广州市国资委的决心可嘉，但是一定要避免“大跃进”。董事会治理是一个复杂系统的工程，是一个循序渐进的过程，它牵扯到国资监管流程和组织机构的再造，牵扯董事会与其它若干主体的关系，包括董事会与党委（党组）的关系，董事会与经理层的关系，也牵扯到总公司与下属企业董事会管控治理的关系，包括上层到下层的董事会观念改变问题。 ? 此外，也有一些中国特色难题亟待解决。其中包括董事长、总经理和党委书记任职配置模式问题以及党组与董事会决策相冲突的问题等等。董事会作为舶来品，在现实中很多国企并没有达到股权社会化、治理商业化这种基本的状况，很多企业规模庞大，但是董事会建设却相对弱小，整体能力还达不到权利下放的要求，如果快速大面积下放会带来很多问题。 案例二 Facebook发行价38美元，上市首日股价最高达45美元，但收盘仅涨0.6%；5月21日，Facebook开盘即跌破发行价，大跌超10%，报34.3美元，甚至一度在接近25美元。在短期内，Facebook 股价低迷会对互联网公司的上市和估值都产生一定的影响。因此，Facebook估值持续增高是不合理的。 在我们了解了新组织企业经济的特点和价值源泉后,我们发现,相对于传统企业来说, 新组织企业的价值评估十分困难,主要包含以下几点: 1.成长性比较难估计。新组织行业仍处于成长期,因此传统的PE估值法无法完全反映企业的真实投资价值。由于新组织行业的绝大部分细分领域市场格局尚未最终成型其行业特征和生存环境在某种程度来说是日新月异,所以,很难对企业在五年甚至二十年的增长性进行估计。 2.存在很多软性指标——非收益性的价值。新组织企业中对其价值影响较大的主要包括以下几个指标客户因素、时间因素、创新因素、管理因素和品牌效应。但是,直到目前为止,也没有一个很好的方法能将这些非收益性的价值作个如何正确的评估,也没有一个衡量的标准。 3.存在很多不确定性。相对于传统企业来说,互联网企业在很多方面都有很大的不确定性,有很大的风险,比如资本、技术、经营、政策等各方面的风险和变数。 案例三 李嘉诚的长和系在应对金融危机时采用了稳健发展型的财务战略。在投资策略上，长实增持出租物业，低谷竞标拿地；在高潮期合作开发，低潮期独立开发，因此在投资上不会有过于负担性的支出。和黄主要投资“准垄断”行业；积聚现金，等待良好的投资机会，故其投资有保障，同时以自己的实际能力为限。在营运资本管理上，长和系非常重视现金。长实维持流动资产大于流动负债，实行内部互助；和黄在必要时也会出售资产，维持现金稳定。在筹资策略上，长实在股市高位融资，和黄则将项目分拆上市融资，非常善于把握时机。在股利政策方面，长和使用股利政策实现内部资金的转移，和黄则先增持再派息。长和系的股利政策主要为集团整体的财务目标做辅助。 实行稳健发展的财务战略，有助于企业实现“稳中求胜”的目标。在经济环境不断变化的情况下，这种战略可以使企业远离风险过高的项目。尤其在经济危机的情况下，该战略可以帮助企业逆势而上。 但是，稳健发展的战略有可能使企业放弃预期好但风险大的项目，不能完全利用财务或经营杠杆；尤其在优质项目稀缺的情况下，该战略不利于企业抢占有利机会。而维持过多的现金也不利于企业实现更高收益，造成浪费。 案例四 随着经济发展，我国民营企业不断发展壮大，家族企业的传承问题也因此浮出水面。家族企业的实际控制人往往是一股独大，对企业拥有绝对发言权。但一股独大有其固有的劣势，随着企业规模的扩大，创始人的精力开始分散，并可能不愿吸取利于企业发展的好的建议，从而阻碍自身的发展。 美的集团则与我们常见的家族企业不同，其引进融睿和鼎晖，但同时保证控制权，从而形成多元化的持股结构，推动企业完善公司治理，有助于企业在发展过程中吸纳各方的意见。与此同时，所有权、经营权和监督权的分离有助于集团实现规范治理，何享健的家人全部未进入美的管理层，美的也因此不同于传统的“家族”企业。 我们认为，要将家族企业真正地传承下去，不应仅靠牢牢掌握住的控制权，而应将持股比例维持在一定水平。适当的将股权结构进行多元化，引入境外投资者或机构投资者，可以使企业的决策更合理；外聘有管理经验的管理层