沃尔玛：绿色供应链领导者.docVIP

PAGE  PAGE 10 沃尔玛：绿色供应链领导者 　　2008年10月22日,沃尔玛全球可持续发展峰会首次在中国举办,标志着沃尔玛在全球范围内推动绿色供应链的战略迈出新的一步。可持续发展峰会?D?D北京2008汇集了全球1000多名知名供应商、政府官员和NGO人士,时任总裁的李斯阁在主题演讲中用了一连串的词汇必选项(not optional),向与会代表宣示了携手全球供应商实施可持续2.0计划的坚定决心。这也是沃尔玛所构建的可持续价值网络(sustainability value network)战略的最新缩影。 　　 　　 　　实际上,沃尔玛在这方面曾经跌倒过。沃尔玛连锁超市1989年首次发起了绿色零售活动,销售采用可回收或可生物降解包装的环境安全产品。尽管声称拥有300多种绿色产品,并在商品上挂绿色标签进行促销,沃尔玛并没有直接设定环境标准或对供应商进行监管。当得知带绿标的卷纸仅仅是筒心可回收,卷纸本身却是用含氯漂白剂处理过的时候,消费者大失所望,沃尔玛的公众形象因此遭受极大的负面影响。随着绿色标识项目淡出人们的视线,到上世纪90年代中期,环境问题似乎已经从公司优先考虑的事项中剔除。另一方面,因为行业竞争、劳工争议等事件频发,该公司在消费者中的声誉开始下降。《财富》杂志曾经指出这个公司的环境记录已经没有什么好说的了;2005年麦肯锡的研究表明,当时2%-8%的消费者不再去沃尔玛购物。 　　 　　事实上,在很长一段时间里,沃尔玛的管理团队一直都将视线锁定在公司的运营效率、增长以及利润上,而有意忽略环境责任和社会责任,直到总裁李斯阁改变了这一切。 　　 　　为顾客节省开支,使他们生活得更好是沃尔玛的核心宗旨之一。李斯阁清醒地意识到,沃尔玛以往的业绩说明它出色地实践了前半句,在运营成本和销售规模上都成为行业领导者,但是对于后半句使他们生活得更好的内涵一直没有很具体地实现。 　　 　　随着全球环境危机和能源危机的加剧,沃尔玛要引导顾客关注到产品在整个生命周期上的表现--如何被生产,如何被出售,如何被使用,及如何循环再利用。只有以高能效、对社会和环境负责的方式生产、销售和回收商品才能够实现沃尔玛宗旨的后半句。换言之,可持续发展将把沃尔玛宗旨的两个部分完美地结合起来,释放出所有潜力。 　　 　　2005年10月,李斯阁在一篇面向6000个连锁超市的160万员工以及全球6万个供应商发表的演讲中,宣布沃尔玛将发起一项可持续发展战略,在三项目标上减少公司对环境造成的影响:100%采用可再生能源,零废弃物,销售对环境的可持续有利的产品。 　　 　　这些策略是否会增加运营成本呢?如何说服怀疑的甚至敌对的利益相关者加入可持续价值网络呢?如何在全球范围内开展规模巨大的动员工作与协调参与呢? 　　 　　可持续价值网络 　　 　　任何变革不仅需要最高层发挥领导力,更需要公司各业务部门骨干的支持、认同和配合,可持续发展上尤其如此。沃尔玛可持续发展的战略制定历时一年多,在经过多轮高层会议的反复酝酿,并通过长达六个月的草根战略团队研讨项目以解决执行层面的问题。 　　 　　2004年6月,李斯阁与咨询公司BluSkye的总裁Ellison进行会晤,分析了沃尔玛的现存环境足迹问题,并锁定问题关键点在于供应链。从6月到9月,Ellison与多位沃尔玛高管就可持续发展议题进行多次会谈。9月份召开第一次选择性会议,重点讨论是否把可持续发展因素纳入公司战略。沃尔玛全球25位高级经理和30位未来管理者被要求参加,但是惟独没有邀请环保、健康和安全的部门主管出席。其目的在于让所有与会者知道,可持续发展绝不是另外的附加战略,而是公司成长中一个新的商业机会。会期为两天,第一天由BluSkye公司主导,并由一些已实施可持续策略的供应商配合,向参会者说明沃尔玛所面临的环境挑战;与会者在第二天讨论决定是否要制定可持续发展战略,以及如何实施。 　　 　　选择性会议结束3个月后,可持续发展规划得到董事会的认可,并在2004年12月召开了具有决定意义的推进会。该会议明确了沃尔玛将与其供应商、非政府组织和政府共同合作推动可持续商业,并确立了培训计划、进程报告计划和实施计划。 　　 　　随后进入第二阶段,即制定操作方案阶段。沃尔玛高层制定了为期六个月的草根战略研讨项目。由各大超市和山姆会员店的不同部门的经理们分别组成多个领导小组。在各小组的带领下组织各种学习与讨论,主题聚焦在四个方面:首先,从外部利益相关者的角度如何重新审视沃尔玛;其次,如何持续扩展员工的参与范围,避免出现断层;第三,就两项策略提议进行选择:一项令沃尔玛逐步领先竞争者的整体计划,另一项是集中运用公司优势,创造出沃尔玛特有的突破性成果的领先计划;第四,如何保证每一