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人力资源管理几个问题之浅见 云南天安化工有限公司 韩家鑫 一、HR战略要服从服务于企业发展战略 HR管理与企业其他管理有显著的不同，人是企业第一资源，是生产力的主体，人力资本是企业资本中唯一可以自我创造价值的资本。HR管理服从服务于企业的发展战略，这并不抹杀其管理的主动性。 股份公司十二五战略非常清晰，为HR管理提出了指引。我认为整个集团化的HR管理要做好两头工作：现有资源（内部资源）和社会资源（外部资源）。要盘点并盘活现有资源，清楚我们现有队伍的状况，以此确定至少两个方面的工作：一是现有队伍的价值，适宜什么、缺乏什么；二是现有队伍的提升，即职业生涯的规划。在职业生涯方面不需要对应到人，可以对应到群体。对于我们不同专业、不同层次的群体，要作一定的规划。股份HR管理中的多专业、多层次晋升通道本身就是一个职业规划范畴。同时也可以借此机会，结合公司发展战略确定我们需要什么样的人，二者一比较就是我们所需要的社会资源了。之所以强调现有资源，是因为现有资源可以转化并替代社会资源的，要避免“骑着马找马”的资源闲置与浪费。 关于社会资源，应在企业发展战略确定后予以实施。本着对员工负责的态度汲取横向、纵向经验，我们的企业发展战略一定要成功，这样HR管理才有底气。对于社会资源，我们要采用多种渠道、多种方式引进，国有企业有显著的分配弊端，但从政府管理看，并不直接管理到个人，那么我们特殊人才的引进是完全可以操作的。一些确能解决问题的专家或者机构，我们不一定要限制其工作地点、工作时间，只求所用、不求所有也是可以斟酌的。对于符合未来发展战略或者转型发展战略的社会资源，要有必要的储备，这方面的考虑和新建企业大致相同。 二、HR管理要高度重视企业文化管理 现在提出了80、90后的概念，是由于80、90年代至今社会发展环境变化带了这时代年轻人呈现出与前人不同的特征，是社会特征在这些群体上的反映。对这些人群进行差异化的分析是必要的，但我本人不太认同这种带时代色彩的划分。我们的HR管理不能夸大时代概念，其实员工本身也不是很接受，所以这些群体都呼吁80、90后在具备时代特征的同时，更多的具备与前人相同的特点。 针对这些群体的管理，我觉得应顺势引导，既尊重他们的特点，但同时也符合企业管理的一般对象，和之前、之后的群体不能过于突出管理个性。不然，60、70后的群体就会找出自身的时代特征，那为什么我们又不分析这些人的需求呢？ 任何时候、任何群体，企业的管理要依托于文化管理。综观世界百年老店的大型企业，他们的员工群体在新陈代谢过程中依然呈现不同的时代特征，但绝大多数是依靠文化管理统领带有不同时代烙印的队伍，队伍在时代交替、群体交接过程中，企业依然呈现出勃勃的生机。所以我们要结合不同时代的群体特点，研究企业文化管理的着力点。 三、HR战略要体现“员工趋富”的导向 古语云“善为国者，必先富民，然后治之。” 据政情专家说，中国“十二五”规划将从追求“国强民富”转型为“民富国强”，顺序的改变体现了以人为本的内涵。 企业也是如此，至少我们HR管理层面应该深思。我们描绘了宏伟的企业发展蓝图，可是员工呢？这些对员工切身利益有何影响，如果可能，我建议人力资源规划方面要提出一些切实的目标。要让员工享受企业发展的成果，让员工真正富裕起来。套句话说，“只有个人的富裕才能很快推动企业的富强。” 由于信息不对称，我们的员工基本不能和外界比较。我们在比较管理的同时，也要比较员工的待遇。我们追求一流的同时，我们员工的收入能否达到一流？ 股份麾下目前有12家分子公司，所处地域不同、工作环境、生活环境不同，能否有一个较为全面的统筹考虑？我对收入有一个简单的判断，如果上白班的人不想倒班，而倒班的人又想上白班，那说明待遇向一线倾斜还不够。直到上白班的人不想倒班，而倒班的人也不想上白班，那才基本平衡。各有追求，那就各取所需。对整个股份的流动来说也是如此，要让不同公司的人留（留下）也合算、流（流动）也合算。 四、HR管理要推动母子管控模式的实现 1、员工合同关系与用工关系的分离 HR管理的母子管控模式不要过多的计较劳动合同关系。对云天化有感情的人，从内心来说，希望得到身份的认可。身份的认可实际上就是劳动合同。当然这与企业现代管理法则有些冲突，但双方协商一致，工作地点是可以变更的，这与法律并不矛盾。 股份公司几个中心的建立，我认为是种很好的应对手段。资源要集中才能发挥行业垄断优势，资源要共享才能真正发挥协同效应。我们要集中力量培养一些行业内、市场上能够产生垄断的优秀人才队伍。而这些人就是企业的内部专家，在待遇、工作时间和地点方面可以尝试一些特殊政策。当然这几个中心也要整合并集中股份麾下所有企业优秀人才。 2、文化管理与价值管理齐头并进 能够提高母子公司管理的成效的方法之一是文化管理和价值管理同时推进。文化管理可以传