浅谈物业管理企业的培训机制.doc

浅谈物业管理企业的培训机制 浅谈物业管理企业的培训机制提要：程序走完后，交给用人的部门主管，由部门对其“说教”，岗位职责及岗位文化，再由部门老员工实行“传、帮、带”，但这些都是书面上规定的，现实中 更多内容源自绿化 浅谈物业管理企业的培训机制 建立科学的培训理念和机制，把企业培训作为一项系统工程来抓，使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用，是物业管理必须重视的问题。 时下很多物业管理企业，当管理面积没有形成一定规模——指员工数量在120人以下。作为培训这一项工作，往往安排在公司办公室，稍大一点公司，也有放在人力资源部，然而，这些都是换汤不换药，在前者的这些小规模物业公司，很难专门设立人力资源部，更不可能设立培训部门，往往普通的做法是，新员工入职，办公室给予两小时或半天时间，灌输企业理念、薪资机制、入职须知，一股脑全部灌输以后，以给试卷，内容多为公司成立时间，管理项目的名称，获得业绩荣誉等等，随后进行考核，一般情况下，不会出现不及格现象，否则责任部门就得挨k了。 程序走完后，交给用人的部门主管，由部门对其“说教”，岗位职责及岗位文化，再由部门老员工实行“传、帮、带”，但这些都是书面上规定的，现实中，很多公司出现员工到部门主管这里就脱节了，最终造成培训工作落实不了，培训责任部门就成了“武大郎”——“死得冤”，每次开会及茶前饭后的点评对象，在千斤重担之下，于是责任部门想尽办法，利用文字来解脱自己的“罪过”，以求得一时宁静与安稳，这样而复始，成了恶性循环。有两种原因，造成这样的局面：一是培训无法做到专部门或专人专职管理；二是根据美国管理专家米契尔.拉伯福的管理定律：人们会去做受到奖励的事情，中小型物业公司更多倡导的是务实，而有一部分人认为把培训不能直接产效益，不会立即成为给自己添两笔色彩，无法给予“组织”一个交代。这样种种因素决定了培训工作最终成为一种形式。 笔者观点： 对于物业公司，首先应检查自身内训的机制是否合理，达到一定的反馈效果：员工的实战技能是否有提高，员工对企业的认同感是否有加深，员工对完成工作任务的信心是否决有增加，企业的团队凝聚力是否有加强。 一个内训之所以会认为不成功，主要是由于以下几种情况造成：内训课程未能很好地提升企业的薄弱环节，内训课程安排得过于急促而资料准备不足，内训课程内容与企业实际工作不挂钩。一个高质量的内训会应设置以下课程内容：企业文化的整合与宣导、实战型的工作技能提升课程、员工心理建设课程、情愿演练内容、体现团队凝聚力等。 可根据自身状况，采取组建内部培训小组： 培训小组是公司进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司部门主管、部门经理、授权培训讲师、公司领导等。 设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 Measures for the routine management of moral education in Middle SchoolsMethod of conventional management of moral education in middle schoolFirst, the guiding ideology:School moral education is an organic whole of the whole education work, always adhere to the school adhere to the moral education, education for this product, and actively promote the quality education, the school building efficient curriculum system of moral education, moral education, improve the sense of attraction and appeal, enhance the moral education work for through and timeliness. Teach everyone, service education and management education, and school moral education work must be with family education and community education closely tog