以个人为焦点的技巧.ppt

組織行為 讓組織改變的力量 組織要成功面對競爭的挑戰，就必須具備適應力（adaptiveness）、彈性（flexibility）及反應力（responsiveness）等特質。 變革已存在管理者的心中。不管是進行組織縮編、重整、再造、生產力管理、縮短週期或其他方式，最重要目的就是追求組織的效能。 組織同時還得面對倫理道德、環境及其他社會的議題。 組織的變革 組織裡的變革有兩種基本形式。 計畫性變革（planned change） 是種想要改變組織的審慎決策，所達成的改變。 非計畫變革（unplanned change） 是組織中常見，且通常是沒有辦法預見的。 變革的外部力量 組織內部變革的壓力 變革的規模 漸進式變革（incremental change） 相對小現模的變革，例如做小改善。 策略性變革（strategic change） 較大現模的變革，如組織重整。 轉型變革（transformational change） 組織朝向一個極為不同、有時甚至不可知的未來狀態前進的一種改變。 變革代理人的角色 在組織裡引導並管理變革任務的個體或團體，我們稱之為變革代理人（change agent）。 內部的變革代理人 組織中的變革領導者 組織中的變革領導者容易由年輕人來扮演。 變革領導者中有相當高的比例是女性。 變革領導者必須在科技技術與人際技巧之間取得平衡，他們也是重視績效成果的強悍決策者。 變革領導者也具有使用不同領導風格的能力，能視情況從團隊模式轉換成命令與控制的方式。 外部的變革代理人 抗拒變革的主要原因： 對未知的恐懼 害怕失去 害怕失敗 破壞人際關係 人格衝突 政治 文化假定與價值觀 管理變革抗拒的三種重要的策略： 溝通 應該把變革的細部內容及變革背後的理由告訴員工。 參與 參與可以幫助員工更加投入在變革中，並在歷程中建立起擁有感。 同理心與支持 主動聆聽是一項找出抗拒背後原因，及撫平恐懼的優良工具。 變革導致的行為反應 儘管組織中有許多試著把變革抗拒減到最低的嘗試，有些對變革的反應卻是不可免的。 外顯行為中可能充斥著負面的反應，或者是以消極的抵抗來抗拒變革。 人們對於變革會表現出四種可辨認的基本反應：疏離、失去認同、醒悟、迷失。 疏離 疏離（disengagement）是在心理上把自己從變革中抽離出來。 對於疏離的員工基本的管理策略，是讓他們知道自己是如何反應，並帶他們離開該狀況，這樣才能讓員工確認出需要去重視的議題。 管理者可以利用具有同理心的開放式溝通與傾聽，來讓這類員工更容易接受變革、更配合變革。 失去認同 失去認同（disidentification）覺得他們的身分認同受到了變革的威脅。 管理者可藉由鼓勵他們探索自己的感受，並協助他們把正面情緒轉移到新的情境中，以度過轉型期。 協助他們找出哪些舊時代的感受是他們喜歡的，並讓他們知道在新的情境中，也可以獲得相同的正向感受。 醒悟 醒悟（disenchantment）以負面或憤怒的情緒感受來面對變革。 醒悟員工的反應特別危險之處就在於，它在工作中具有傳染性會不斷蔓延。 想要跟醒悟的員工講理通常不是件容易的事情。處理這種行為反應： 把員工從高度負面、情緒化的緊繃狀態中緩和下來。 要讓醒悟的員工知道，出現憤怒的情緒是正常的，你並沒有因此與他們對立。 迷失 迷失（disorientation）的員工感到缺乏方向及困惑，而且常常連自己心裡有什麼樣的情緒都不清楚。 變革帶來不確定性及不明確性。 管理者處理的策略是，採用把不確定性降至最低的方式來向員工解釋改變的進行；與變革相關的資訊並需要放進變革的架構中，或以整體的視野讓迷失的員工看見自己在大局中的立足點。 圖18.1 運動與否的力場分析 指向改革的力量 體重上升 體能測試的成績差點不及格 覺得缺乏活力 具有心血管疾病的家族病史 工作需求 Lewin的變革模型 Lewin 在變革模型中主張，人的行為乃是兩股相反力量的產物： 朝著維繫現狀推動 傾向於改變現狀 兩股力量不相上下時，人就會維持目前的行為；反之若想要改變行為，就必須超越維持現狀的力量，可藉由增強改變力量或降低維繫力量，又或者兩種並行來達成。 圖18.2 Lewin的變革模型 解凍（unfreezing） 藉由打破平衡的現狀來鼓勵個體放棄舊的行為。 行動（moving） 新的態度、價值與行為被引入並取代舊有的。 再結凍（refreezing） 把新的狀態中所希望的新態度、價值與行為都給建立起來。 組織發展的方法 組織發展（Organizational Development, OD）是一種組織改善的系統化方法，應用了行為科學理論與研究，以期能追求個人及組織的幸福與效率。 組織發展的特徵 OD 是以系統化的方