某省康复医疗集团战略、管控、文化项目建议书.ppt

目 录 项目背景 2009年11月6日，某省康复医疗集团、某省江滨医疗集团成立，标志着某市市公立医院改革跨出了实质性步伐。2010年2月23日卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》，拉开了新一轮公立医院改革帷幕，某市市被确定为16个改革试点地区之一。 医院集团化是此次某市医改的重要特征。在政府主导下产生的康复、江滨两集团承担着某市探索公立医院改革路径的任务。如何探索集团化管理之路，加快集团医疗资源整合，最终实现“三提高一降低”的目标（即提高医疗服务质量水平、提高社会满意度、提高职工积极性、降低医疗服务成本和费用），是两集团亟待解决的问题。 根据某省康复医疗集团的咨询意愿，经过多次交流沟通，初步确立了通过战略一体化、管理一体化、文化一体化（即“三个一”工程），以战略为引领、以文化为支撑、以管理为推动，全面开展集团整合工作的思路。本项目建议书延此思路做了进一步的深化和细化。 由于尚未展开对某省康复医疗集团的深入调研，本项目建议书的观点和建议仅为假设，仅供双方进一步沟通使用，以及做为双方达成正式合作协议的讨论基础。 目 录 两家医疗集团破茧而出 某市医改从集团化破题 集团化是某市公立医院改革的主要特征。集团化旨在破解“管办分开、医疗资源合理配置、医疗机构协作分工”三大难题 医疗集团存在的主要问题表明，医院集团化并不必然的提升效率、降低成本、增加患者福利 我国医疗集团发展中存在的问题 集而不团，一团散沙。“拉郎配”与“跟风” ，医院集团化不是医疗机构主动适应市场竞争形成的。医院盲目求大，把规模经济等同于经济规模。集团内成员医院之间仅仅是一种浅层次的市场或技术联盟，医疗技术水平，管理水平等并未发生实质性的变化，有形无神，从长远看，还会因管理不善，内耗严重而造成更大的困难。 组织结构松散，缺乏凝聚力。由于产权关系复杂，核心医院与成员医院的关系不顺，而且集分权程度缺乏客观的标准，核心医院与成员医院之间缺乏形成利益共同体的基础。 缺乏一套完善的内部管理体制。没有根据行业特征，医疗服务特点服务等实际情况设置内部的管理方法；在医院集团内部经营和财务管理中缺乏经验，仍旧沿用原来的行政管理方式，指挥管理和控制成员医院的医疗经营活动；缺乏集团正常运转所需的一系列完善的内部机制，如决策机制，激励机制和约束机制。 医院文化冲突。由于原先的组织文化不尽相同，一时间难以形成统一的医院文化，产生医院文化和医生行为之间的冲突，造成内耗。 做为紧密型、纵向一体化的康复医疗集团应该比松散型的江滨医疗集团体现出更好的资源配置效率和管理效率 某市医改两大医疗集团的布局，显然蕴含深意。两大医疗集团即有效避免了垄断，又有利于良性竞争。同时，作为改革试点城市，紧密型和松散型两大医疗集团改革成效将为我国公立医院集团化发展模式提供可资借鉴的经验。 我们认为，有着更多配置权力、较少约束条件、利益关系更易协调的康复医疗集团理应体现出更好的资源配置效率和管理效率。 通过何种途径推进集团实质性融合，进行医疗资源和医疗业务的深度整合，促进区域性医疗集团整体能量的充分释放，是康复医疗集团亟待回答的问题 台湾地区关于医院集团整合机制的研究 要推进集团实质性融合，我们认为，某省康复医疗集团必须以系统化的观点，进行满足战略要求的、整体性的整合 以病人为中心，通过“三个一”工程，构建一体化的集团经营管理循环体系 目 录 项目思路框架 重点解决以下三个关键问题 首先必须明确集团的发展战略，建立战略规划体系 首先必须明确集团的发展战略，建立战略规划体系 运用资料分析、内部访谈、调查问卷等方式对康复医疗集团及各成员单位的经营管理现状进行深入调研 并采用“立体透视动态分析模型”对康复集团及各成员单位经营管理工作的各个方面进行全面审视 通过对康复医疗集团内外部环境的SWOT分析，可以对集团有更深刻的认识，未来的战略规划才能有的放矢 确定集团的使命、愿景、价值观，这是战略体系中的首要内容 某省康复医疗集团使命研究 国外对整合性健康照护系统（IDS）的研究 针对目前康复医疗集团的内部资源能力和试点改革精神，提出集团的战略规划战略目标体系 根据波特成本领先、差异化、市场集中3种竞争战略的思路，康复医疗集团可供选择的竞争战略是服务提升、品牌经营和特色经营 业务战略——病人价值与病人价值链 业务战略——病人价值与病人价值链（续） 我们提出业务整合的三大战略——以病人为中心，以病人价值链为拉动，以病人价值为目标，实施业务整合、资源整合、流程再造的三大业务战略 业务整合战略——根据集团发展的整体战略，以实现区域整体医疗服务绩效为目标，按照区域医疗卫生服务价值链进行集团业务整合 根据集团战略和各成员单位资源能力，分析区域医疗市场需求，结合以上医疗服务行业价值链分析结果，确定