项目经理和项目组织.ppt

团队发展各个阶段的士气和绩效水平 形成 震荡 正规 表现 团队精神 工作绩效 高效团队的特征 对项目目标的清晰理解 每位成员的角色和职责界定明确 团队成员的士气很高 成员之间，上下级之间的沟通良好 如何建设高效团队 职业激励的工作氛围 优秀的项目领导 称职的团队成员 良好的工作环境 项目团队建设中应注意的问题 创造一个舒适、尊重的工作氛围，了解项目目标和自己的任务。 界定责任矩阵和工作说明 界定项目范围和关键参数 挑选合适的人员和形成合力 如何挑选项目团队成员 NBA选秀 项目经理对挑选团队成员的建议： 尽可能保持团队精简 寻找具有积极态度和行为的人成为团队成员。 理解使团队迅速取得成效。 项目成员的获取途径 组织内部：通过谈判和预先指定。 组织外部：招聘；咨询、顾问。 制约项目团队有效工作的因素 项目目标、成员角色和职责不明确 组织结构不健全 缺乏工作投入和沟通 领导不力 团队成员流动性高 项目组织的重要性 不清晰的 目标21％ 人员问题11％ 其他12％ 供应问题4％ 技术问题4% 管理问题15％ 组织问题33％ 项目失败原因所占的比例 组织结构的定义及内容 定义： 组织结构就是组织中的成员以怎样的形式组织起来，使他们在组织的不同位置上发挥作用。 内容： 分工的方式和细致程度 规章制度，及其约束工作行为的效力 决策程序和过程，以及决策权力的集中和分散程度 项目组织结构（1）职能式 项目目标能够实现，很大程度上取决于组织结构能够支持项目管理。 职能式组织 优点： 有利于企业技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动 项目组织结构（1）职能式 缺点： 协调的难度大 项目组成员责任淡化 适用性： 主要适合于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目，主要适用进行公司内部的项目。例如生产、销售标准产品的工商企业。 职能式组织 职能经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 总经理 项目协调 项目组织结构（2）项目式 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 总经理 项目协调 项目组织结构（2）项目式 项目式组织的优点： 项目经理对项目全权负责。 沟通途径简单。 能够充分发挥团队精神。 决策速度快。 命令协调一致。 项目组织结构（2）项目式 项目式组织的缺点： 资源配置重复。 对成员要求高。 项目结束后成员安排困难。 容易造成组织规章制度执行上的不一致。 适用性： 适用有大型项目的公司，通常项目技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。 项目组织结构（3）矩阵式 矩阵式组织 按照项目经理控制权限可以将矩阵式组织结构分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵。 项目组织结构（3）弱矩阵式 职能经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 项目联络员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 总经理 项目协调 项目组织结构（3）平衡矩阵式 职能经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 总经理 项目协调 项目组织结构（3）强矩阵式 项目部经理 职能经理 职能经理 职能经理 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 总经理 项目协调 项目组织结构（3）矩阵式 优点： 项目是工作的焦点。 可以分享各个部门的技术人才储备。 减少了项目成员的忧虑。 增加决策层对项目的信任。 可以平衡资源以保证多个项目的完成。 项目组织结构（3）矩阵式 缺点： 权利的均衡使工作受到影响。 容易使项目经理之间产生矛盾。 违反了命令单一性的原则。 项目与职能部门的责权不清。 适用性： 适合同时开展多个规模及复杂程度各不相同的项目的公司，这样可以保证充分利用企业资源。 项目组织结构形式及其对项目的影响 组织形式 特征 职能式 矩阵式 项目式 弱矩阵 平衡式 强矩阵 项目经理的权限 很少或没有 有限 小到中等 中等到大 很高，甚至全权 全职工作人员的比例 几乎没有 0－25％ 15％－60％ 50％－95％ 85－100％ 项目经理的投入时间 半职 半职 全职 全职 全职 项目经理的常用头衔 项目协调员 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 项目管理行政人员 兼职 兼职 半职 全职 全职 一般经验认为：在项目规模较小，技术为主的项目以职能组织为主。 项目式组织适合环境变化较快，技术要求复杂，规模较大的企业。 而矩阵组织结构对技术复杂，规模较大的项目应用较多。 项目组织结构的选择 项目经理和项目组织 导