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计划的层次体系 战略 为了达到组织总体目标而采取的行动和利用资源的总计划。 主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。 例：使命、目标、战略(霍煤集团) 使命：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们 目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略 策略与战略的关系 策略是实现战略的手段；必须服从于战略； 策略注重当前和局部；时间跨度短于战略; 高层决策战略，中层决策策略。 老兄，你知道 什么是策略， 什么是战略吗？ 战略—策略—战术 是否研制原子弹 ——战略部署； 是否真的使用 ——策略规划； 应怎样使用 ——战术计划。 计划的层次体系 政策 政策的作用是为组织建立活动的一般指南。 政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。 有一定的自由处置权。 计划生育政策 计划的层次体系 程序 处理问题的例行方法和步骤。 是指导如何采取行动的工作步骤，一般按照时间顺序对必要的活动进行排列。 没有自由处置权 计划的层次体系 规则 规则通常是一种最简单形式的计划。 执行程序中应遵循的原则和规章制度，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动。 没有自行处置权 比赛规则； “禁止吸烟” 计划的层次体系 方案（规划） 针对某一特定问题而制定的一种综合性计划。 包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其它因素等。 战略、规划与计划 战略 规划 计划 范围 全面 全面或部分 全面或部分 期限 长期 长期或中期 短期 特点 原则性 轮廓性 详细性 方法 定性为主 定性与定量 定量为主 计划的层次体系 预算 用数字表示预期结果的一种特殊计划形式，是一种“数字化”的计划。 预算的精确性、详细性、科学性和可行性要求更严格。 具体 抽象 预算：数字化的计划 规划(方案)：一项综合性的计划 规则：最简单形式的计划 程序：顺序性 政策：处置权 战略：总计划 目标 使命 孔茨和韦里克关于各种具体形式的计划的分类 三、计划的编制 确定目标 认清现在 研究过去 确定计划的重要前提条件 拟订和选择可行性计划 制订主要计划 制订派生计划 制订预算 三、计划的编制 1.确定目标 2.认清现在 3.研究过去 4.预测并有效地确定 计划的重要前提条件 5.拟订和选择 可行性行动计划 6.制订主要计划 7.制订派生计划 8.制订预算 本章回顾 计划的概念 计划的内容（5W1H） 计划与决策的关系 计划的性质 计划的类型 计划的层次体系 计划的编制过程 2.首先要确定公司的总目标，再制订各部门的分目标。分目标的制订要以总目标为依据，而且各部门之间必须相互协调，切忌独立决策、各行其是。只有这样才能有效地制订计划。 3.首先，公司要制订一个长远的战略性计划；其次，各职能部门要分别制订战术计划或作业计划。 案例导：东方电力公司的计划工作 1.实训项目：分析一份计划书 2.实训目的：在分析计划书的过程中，理解计划的分类，学会制定计划的方法。3.实训考核 每个学习小组提交一份讨论记录和一份对计划书的分析。 Company LOGO 案例导入：东方电力公司的计划工作 王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。长期以来，王总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花了近十年的时间，想方设法促使公司编制计划方案并进一步完善，但是没有取得成效。在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。　　 案例导入：东方电力公司的计划工作 部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。 公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。用户却认为，电业的利润已经够高了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。 负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免