基于钻石模型的航运业竞争力分析.pptVIP

基于钻石模型的航运业竞争力分析 利用船只运送货物或人 水路运输成本比较低 能一次运送大量货物 国际贸易中最普遍的运输方式 英国政治家沃尔特·罗利曾说过“谁控制了海洋，即控制了贸易，谁控制了世界贸易，即控制了世界财富，即控制了世界” 航运（Shipping） 生产的“产品”：为货主和旅客提供符合其需求的位移，但这种位移不是单纯改变货客空间位置，而是通过空间位移使被运货物潜在的使用价值转化为现实的使用价值。 两大基本要素：船、货/人 其他要素： 1、自然资源：海岸线、港口； 2、人力：船舶技术、后勤、生产组织、岸上后援服务； 3、资本：造船业、港口的投资、融资； 4、知识：技术开发、管理等 1、生产要素 派生需求：货主或旅客提出位移要求的目的往往不是位移本身，而是为实现其生产、生活中的其他需求，完成空间位移只是中间一个必不可少的环节。 本源性需求：引起派生需求的商品或劳务需求。 客户需求特点：安全性、准确性、及时性与经济性。 2、需求条件 航运企业涉及领域：内陆、沿海、内河、多式联运的集卡、内支线运输； 上游产业：航运融资、海事保险、海事仲裁、海运交易、海运咨询、公证评估、航运组织、船舶管理等； 中游产业：邮轮、货物运输、船舶租赁、拖船作业等； 下游产业：码头、仓储服务、船舶代理、货运代理、报关服务、理货服务、船舶供应服务、船员劳务等。 3、相关及支持性产业 4、企业战略、结构和同业竞争 企业战略 成本领先战略：从船型设计（功能、航速、设备选购等）、在船价高位和低位均进行船舶的购置等一切可能的方式和手段，降低固定成本，以低成本为竞争手段获取竞争优势，一般情况下班轮公司采用此战略，船舶的大型化趋势就是班轮公司为取得规模经济的战略实施，它实质上是以船舶营运成本战略作为基本竞争战略。 差异化战略：寻求目标市场上的成本优势，如港口使费等方面的节约。航运公司三大营运成本：船期费，燃油费、港口使费。船舶营运期间在装卸港口所发生的各项支出和费用。 目标聚集战略：开发细分航运市场如重大件运输、半潜船运输等特种运输市场客户需要，追求在目标市场上的优势 企业结构 一、最高管理层 主要任务是制定企业的战略决策和长期规划。三种决策权： （1）事业发展的决策权 如企业将进入什么市场、开辟什么样的航线或其它新事业；放弃什么经营项目；确定企业的经营方针和市场经营策略的基本原则等。 （2）资金的供应及分配的控制权 （3）企业的人事安排权 二、航运企业主要职能部门 （1）客货运输营业部（货商处） 航运企业客货源的组织部门。 主要负责： 寻找货主，承揽客货 ；协商运价 ；签订运输合同 ；监督和检查船舶运输质量，处理货损事故等 （2）船舶生产的组织指挥部门 主要负责： 企业自有或租入船舶运行计划的编制与监督执行； 船舶的生产调度； 掌握船舶动态，保证船舶不间断进行生产； 及时与港口及有关部门联系，掌握船舶在港作业和安排情况； （3）运输组织指挥部 主要负责：及时掌握气象和水文情况，确保运输生产的安全和高效率； 统计生产进度及有关的成本项目，提出改进意见，采取改进措施。 （4）船员部（人事部门） （5）财务部 （6）综合部 三、事业部门 企业日常经营决策的中心，具有经营自主权，其前提是不违反企业的总目标、方针和计划。 同业竞争 全球十大航运公司/班轮公司 随着现代物流的发展，运输业中的经营方式、经营理念、组织方式、运输技术和管理技术都在发生着较大的变化。 核心竞争力：经营规模、经营质量、先进的技术设备、高效的管理手段、丰富的多式联运经验 定量指标： 1、总运力、市场份额、承运量 2、反映经营能力：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率 3、规模扩张方面：运力增长、核心创新能力（船龄小于十年的运力所占比重、船舶更新速度） 定性指标： 1、除航运主业，拓展物流这一新兴市场，如电子商务。 2、规模扩张能力方面，发展独立公司的趋势与结成航运联盟的趋势两者并行并重。自身实力的相对薄弱，借助航运联盟来扩张运输网络，实现规模经济。 3、企业文化方面，“不断满足客户需求”与“创新”，如何把企业文化与价值观渗透到企业的日常管理与活动中去。 全球航运业低迷：金融危机、欧债危机、对大宗商品的需求放缓 稳健的经营策略（中国航运企业：高峰期方法激进，大价钱从外部租船，在逆周期时欠缺经验） 合理的资产结构（马士基，由于业务延伸、资产搭配石油、零售等非周期行业而盈利，而投资造船、码头仍与航运业关联大） 5、机会 国内政策方面，我国对航运业基本没有保护政策，国内航企的税负重、造船成本高。 政府、企业共同构建融资平台，为企业逆周期操作创造条件。 6、政府