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除沟通技巧和专业要求外,如何避免业务部门领导敏感？　　背景：在北森负责的几个大型继任与盘点的项目中，COO、CEO 等高管的深度参与度越来越高，甚至人才盘点的发起者都是企业经营者本人。过去在人力资源部门主体牵头的项目中，项目成果上常常出现两张皮的情况，即使有盘点结果，但在企业实践过程中却被束之高阁，这样的现象屡见不鲜。　　在企业的高层管理者意识到企业战略需要由关键人才来唱主角的时候，外部人才竞争早已战火硝烟，而此时对于内部人才的关注和盘点就显得格外重要。当经营者开始主导盘点的时候，人才盘点已经成功了一半。　　鉴于此，我们专门在人才盘点微信群里面收集了HR同仁们在人才盘点过程当中的一些问题，请北森测评高级总监刘聪女士进行了语音在线答疑，上周为大家呈现了其中的一部分内容，为大家解释了不同行业和发展阶段的企业，在人才盘点中的问题有何不同。今天这篇文章将会以一位粉丝的提问作为切入点，进而聚焦一系列更细化的问题。　　问题的前提：目前我们正在让分子公司做人才盘点，他们只负责盘点主管级和工程师岗位，对于这两个职能的人员人数太大，从成本角度考虑由分子公司线下人工操作。关于评估内容，按绩效和潜力做出九宫图，这里的潜力我们不打算借助测评工具，而是用上一级任职资格+自定义的素质评分+直接领导的行为访谈按一定权重得出分数作为潜力得分，这样是否可行？　　这个问题说的是大家了解的九宫格，九宫格一个轴是绩效，一个是轴是潜力。所以我觉得这是一个挺好的问题，我们内部的潜力，到底可以用什么样的方式去评估，是不是只有借助测评才可以评潜力，那现在这个企业，我们以上一级的任职资格，以自定义的素质得分，和领导的行为访谈做出来的权重分数，到底等不等同于潜力，我觉得是一个特别棒的问题，在企业内部的实操性也会比较大，然后我来解决一下这个问题。　　首先答案是一定可以的，其实抛开任何第三方的工具，没有测评或者说N多年前从未有过测评的时候，我们是否就不做潜力和绩效的评估了？答案一定不是的。所以就会发现，无论是上一级的资格，还是行为访谈，其实都在做我们所定义的潜力，只不过所定义的潜力是相对来讲当下的行为，所以其背后的基础在于，如果我认为在当下的行为表现好，所以就认为它是有潜力的，它是有这样的推测背景的，而这个行为是来自于直接领导的访谈，或者是上一级的任职资格的这种行为评估。　　所以从某种意义上讲，这个也是潜力。因为有时候上级觉得这个人有潜力，它其实也是一种对潜力的评估，只不过在这里面会有一个弊端，我接下来说一下。这里面的弊端，我们会这样来看。　　·潜力，为什么我们会认为是和冰山以下测评的东西相关，而不是和冰山以上行为的东西相关。　　最重要的原因是，你会发现如果是用测评看潜力，看冰山以下的东西，和用行为冰山以上的东西看潜力，最大的不同是你可能会漏掉很多人，换句话说就是可能因为他不具备有当下的行为，我们就会认为他没有潜力。　　·举个例子，在带团队这件事情，我们会发现这个人，在行为上面并没有展现出来带团队的特质，所以我们就会认为，他可能没有管理的潜力，但如果你做测评，就会发现，这个人利他性非常棒，特别愿意支持别人，然后也特别愿意站在别人的角度考虑问题。其实从这些冰山以下的东西，足以看出来它其实是具有管理特质的。　　但是只不过现在的问题在于，他不知道如何用现有的行为表现出来其性格层面的这些特点，不知道该怎么利用，他其实愿意为别人提供帮助，同时也关注人的性格特质。　　所以对于这样的人来讲，可能赋予他一些技能，教会他一些办法，就可以。所以我会觉得，如果现阶段不想用测评，想用行为来测，某种意义上是可以看得出来潜力，但是如果真的从潜力的定义来讲，一定是看冰山以下的东西，才能够对于未来的潜力，会有相对更直接的预测。在访谈时，由当地分子公司与盘点岗位的直接领导沟通，除了HR本身沟通技巧和专业要求外，我们如何避免直接领导敏感？　　这个问题是如何避免直接领导的敏感，我们说直接领导为什么会敏感？一定会有两个方面，第一个他觉得是不是在变相考察我，第二个就是搞这么大动静有什么用，这是他最直接的反应。　　所以，与其说是在项目进行当中，透过HR跟业务领导去做沟通，去做项目的解释，不如说在最开始就让业务部门卷入进来，能够在最开始就让他觉得，他是这个项目的需求方，而从这个角度入手，会不会更好。然后我们简单说一下两个例子。　　这两个例子，一个是互联网，一个是房地产。相对来讲，我觉得是一大类例子，就是都在强调这两个项目做得很漂亮的原因，最后觉得这个项目特别爽，然后特别受益的恰恰是业务部门的负责人，业务部门的负责人会觉得，这个项目对他有特别大的帮助，而且这个项目在内部做了试点，而随后所有的项目都是在内部，业务部门去传递去影响的，我觉得通过这个项目受用了，而且确实能看到这里面的价值，对于他来讲，相对来说是有管理效用的，所以他在内