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* * * * * * * * * * * * * * * * * * 面试技巧七：如何结束面试 面试临近结束时，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧做出您的评价意见。 面试技巧八：如何恰当的评估 评估的全面性：记录基本事实 评估的正确性：纵向比较、定性评价 用好面试评价表 面试评估范围（面试中初步评估） 初步评估的误区 首因效应（第一印象） 对比效应（应聘者之间的差异） 像我（同样的优、缺点） 从众心理（小组面试） 晕轮效应（个别非常突出） 面试者缺乏工作相关知识（具有较高技术性的岗位） PS：要维护好候选人的自尊心，事先及事后建立良好关系 审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。 衡量优劣 ?面试后的评估 衡量优劣 属于“可能是适当人选”的类别。要认真考虑，是否非作出委任不可任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。 分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。 应当十分慎重对此类人员的录用，因为他们对公司的忠诚度并不是很高的。 不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。 马马虎虎的人选 胜负难分的人选 急需工作的人选 体能有残障的人选 ?面试后的评估 招聘面试的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期帮教考核等 Right time：合适的时间 Right source：合适的资源 Right cost：合适的成本 Right people：合适的人选 Right job：合适的岗位 Retention rate：保留率（储备率） 小结1：招聘的6个R要求 小结2：面试的主要功能 面试最重要的是应聘者结合招聘岗位的要求展示自身能力，是综合素质的体现而不是通过包装、表演来伪装自己。同时也是对招聘者能力的考核，掌握招聘面试中的一些技巧，运用于实际的招聘面试中，有助于为企业找到更优秀的人才，促进企业的长远发展！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 非人力资源经理招聘及面试技巧 培训目的 介绍我司人力资源部现执行的招聘流程，统一规范 招聘面试过程中常用的提问技巧及注意事项 培训对象 日常参与面试的业务或职能部门经理 招聘流程 面试前的准备及面试技巧 培训内容 优秀经理做什么？ 一名优秀经理的四大基本职责是什么？ 1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位） 2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核） 3、激励TA（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴） 4、培养TA（开发和提供发展机会） 这些不仅仅是人力资源部的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。 A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我司的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 你真的需要一名员工吗？ 招 聘 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程 招聘是什么？ 岗位产生空缺 人事部门组织实施招聘工作 公司内部人力调配 发布招聘广告或请人才公司代理 人事部门会同用人部门组织面试 背景调查 体检 录用 录用人员上岗前培训 试用期考察 试用期满进行正式的工作表现评价 正式聘用并签约上岗 招聘录用流程概述 人事科执行的人员招聘流程 如何向HR部门准确传达招聘需要 借助一定的工具（岗位责任书、招聘申请表） 明确职位要求都有哪些？ 客观要素（可直接检测的），如： 1、基本信息（学历、专业、年龄、性别、外貌、血型） 2、工作经验、操作技能（各类技能软件、办公用具的使用）、奖励证书、专业知识、掌握的语言 主观要素（间接衡量），如： 1、能力（沟通、组织、协调、承受压力、表达、文字编写） 2、人品（忠厚、吃苦耐劳、谦虚自律） 公司所能提供的资源 面 试 什么是面试？ 面 试 是一种面试人与应聘者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和应聘者都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双