《管理学基础》——第7次课.pptVIP

* 案例分析——分权问题 最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 授权的要求： 依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。合理的授权的过程：1、职责的分派；2、权力的委任；3、责任的确立；4、权力的收回。 授权的步骤： 分权与授权的区别(1) --从范围方面讲，授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。 --从对象方面讲，授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人，而分权则是较低管理层次的职位。授权是一个过程，分权是一个结果。 --从内容方面讲，授权是将管理者的部分职权让给下属，包括人权、事权，是权力的授予和责任的建立的统一（上级有监督权，并承担最终责任），而分权是管理者将决策权分配给下级。 分权与授权的区别(2) 授权不同于代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其职务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是授权的上下级关系。 授权不同于助理或秘书职务：后者只帮助主管工作，而不承担责任。授权中，受权者承担相应的操作上的责任，而授权者则承担最终责任。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 3 * * 部门 优点 缺点 职能 部门化 1.合乎逻辑； 2.确保高层维护企业基本活动的权力与威望； 3.符合专业化的原则； 4.简化人事工作； 5.高层承担最终成果的责任 1.不适合多元化经营 2. 职能部门之间的协调困难； 3.只有高层对利润负责； 4.难以很快适应环境变化 5.不利于培养管理通才 区域部门化 1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调 2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题； 3.可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间； 4.有利于培养管理通才 1.管理通才难找； 2.重复劳动； 3.高层管理监督困难。 各种部门划分方法的优点和缺点 二、组织结构设计—（二）组织设计原则 各种部门划分方法的优点和缺点 顾客 部门化 1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求 2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求 1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力； 2.协调困难； 3.设备和人员得不到充分使用 产品 部门化 1.有利于专门技术的使用； 2.有利于某种形式的协调； 3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识； 4.可以要求部门经理对利润负责 1.人才问题； 2.重复设置部门； 3.高层控制问题 部门划 分方法 优点 缺点 二、组织结构设计—（二）组织设计原则 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 —哈罗德·孔茨（Harold Koontz) 三、常见的组织结构模式 有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给丁J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。 于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退，勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。 　 仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部