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“谋略中国”
“谋略中国”
——宝龙商业地产的战略分析框架
Intake 10 GROUP 7
ECUST/UC JOINT MASTERS
OF BUSINESS ADMINISTRATION
NAME:
马永青-3055644
杨冰-3056947
夏全红-3051738
郭晶-3055643
主要内容
2
1. 背景概述
1.1 宝龙集团当前基本情况
1.2 宝龙集团发展历程
2. 宝龙地产的商业模式概要
2.1 宝龙地产的商业模式
2.2 宝龙地产的盈利模式
3. 宝龙地产的经营战略分析
3.1 宝龙集团SWOT分析表
3.2 宝龙集团五力战略模型分析
4. 宝龙地产的未来之路
4.1 行业与宝龙地产自身发展态势
4.2 宝龙地产战略定位分析过程
4.3 对宝龙地产中长期战略规划的设想
背景概述——宝龙集团当前基本情况
3
宝龙集团由许健康(籍贯:福建省泉州晋江)创立,始于80年代。许健康80年代初在澳门创业,主要经营实业,后投资澳门房地产业。90年代,许健康回内地发展,宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业,核心主业为地产开发和商业经营。自2006年开始,在三四线城市高速扩张,“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体,成为具有特色的商业地产模式。
背景概述——宝龙集团发展历程
4
第一桶金
艰辛创业
1980-1990
1、全国性扩张拿地
2、08年年中香港IPO通过聆讯
3计划2009年9月再次冲击香港IPO
2006-2009
1、受经济环境影响,建设进展放缓。
2、2009年10月IPO成功,紧张的资金链得到缓解。
3、2010年,总部移师上海。
创业期
发展期
扩张期与高速发展期
IPO推动
宝龙地产的商业模式概要——商业模式
5
宝龙地产的商业模式概要——盈利模式
6
宝龙地产的经营战略分析——SWOT分析表
7
竞争劣势(Weaknesses)
商业模式有“小万达”的称号。
拿地低成本,地价分期支付
选择三四线城市的新城投资,获得政府的大力支持——土地、城建配套、税收等。
销售回款能力强:住宅面积占项目比例30%-50%,商业面积中的50%销售。
商业建筑标准成本低,销售利润高。
业态组合注重娱乐、休闲,“吸客”能力强。
竞争优势(Strengths)
潜在机会(Opportunities)
外部威胁(Threats)
商业经营能力弱,租金低、空置率高,商业模式面临可持续性问题。
新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长,孵化时间较长。
企业资金实力上市前不突出,跳跃性进入快速扩张期后,资金链压力偏大。
企业管理和人才不足,对扩张形成制约。
自主投资五大商业体系,大部分运营状态仍在摸索期,自营产业品牌号召力较弱。
产品设计和业态规划科学性有待提高。
建标低,缺乏超前性,建筑耐久性存在疑问。
宝龙香港上市后,筹资能力增强。
三四线城市商业设施缺乏,快速城市化进程下,为宝龙提供较多投资发展机会。
产品和模式的复制性强,已储备项目和潜在项目储备较多。
大体量商业项目建成后存在城市新区地标地位的可能。
房地产市场周期对销售产生影响,对企业资金链可能产生影响。
商业模式的进入门槛不高,存在潜在竞争。
五星酒店投资回报期长、利润偏低,虽然在前期支持获取土地资源,但长期经营的投资边际效应递减。
宝龙地产的未来之路——行业与宝龙地产自身发展态势(以万达为例)
8
万达向运营商华丽转身的故事已众所周知,宝龙集团却由于转型刚起步而稍显低调。
不同于万达攻城略地的模式,宝龙体现了南方企业的细腻,经营为先,步步为营。
宝龙一开始没有去争抢一线城市的地盘,而是进军缺乏高水准、现代化商业设施的二三线城市。至今开发的17个宝龙城市广场,都是在二三线城市的城市副中心、新城区甚至是开发区。
宝龙大体量综合体的开发,对区域商业业态升级、居民生活品质改善乃至区域整体价值提升、就业带动等多方面都起到了积极的作用。一般商业广场大多集中在城市繁华区,在这些区域建设新的项目是“锦上添花”,而宝龙城市广场特殊的选址模式,带旺了新城区的快速发展,属于“雪中送炭”,地方政府更欢迎。得到地方政府的支持,让宝龙有机会获取廉价的土地资源。
宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想(一)
9
结合前文SWOT、五力模型及战略定位分析过程,设定宝龙地产五年规划(以定性描述为主)内容如下:
明确宝龙未来的定位并非房地产开发商,而是运营商。准确讲,应成为商业需求服务商、产业资源集成商及商业经营发展商。
借中国快速增长的经济环境及商业地产行业蓬勃发展之际,直接扩大经营规模。
大力发展品牌,发展自身优势,提升品牌给宝龙地产的开发
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