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媒体融合下传媒组织设计理念革新 　　摘要：互联网大潮之下，“融合”的理念深入人心，传统媒体与新媒体的融合，媒体与其他行业的融合，内容与平台的融合都成为学者探讨的焦点。为此，从传媒组织设计的角度出发，对传媒组织设计的关键点，传媒组织设计的原则和设计的方向做了一定的探讨，旨在为媒体融合下传媒组织的建设提供有益的借鉴 关键词：媒体融合；组织设计；扁平化；虚拟组织 中图分类号：F2文献标识码：Adoi：10.19311/ki2017.04.001 早期学者开始探讨融合时，多从媒介融合的角度，这主要来源于国外的研究“media convergence”，在引入国内时，译作“媒介融合”占绝大多数，但在2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，这一文件的出台，事实上将关注的视角由“媒介融合”向“媒体融合”转移。无论是学界还是行业，对“媒介融合”与“媒体融合”两者之间的差异并没有做过多的区分，一般都通用，但随着融合的推进，“媒介融合”与“媒体融合”的差别开始显现，所谓的“介质”和“）和迦拿（Khanna）将这种融合定义为“为了适应产业增长而发生的边界的模糊或消失”。这一描述事实上为产业融合提供了理论基础。正是因为被高度鼓吹的融合与边界模糊，使得很多传媒企业管理者理所当然的认为行业与行业之间虽然没有天生的融合基因，但后天环境的变化已经为彻底的融合创造了条件。在这种理念的指引下，跨媒体、跨行业、跨地区的业务如雨后春笋的铺开，导致多数的业务融合延伸都只是赔本赚吆喝的买卖。产业融合业已出现，它探讨的是传媒经济高度分工的基础上发展而来，要考虑到以部门间交易规模激增的前提，对过去固有的产业边界进行调整。但企业管理者在思考未来发展方向时，应该把企业的战略放在第一位，以战略为导向去思考传媒组织的设计，盲目的规模化或者以收购形成的母子公司结构不具备普遍性 彼得络的冲击下还能够在一段时间保持市场影响力和注意力，但随着网络的深入，组织结构内部反映出来的问题越来越多，新部门层出不穷，旧部门不断裁汰，这样的举措更多是为了应对一时的环境变化，当一个风头过去之后，新的问题出现，传媒企业再次进行内部调整，虽然事后的追溯型组织结构调整在一定程度上发挥了作用，但这中间产生的内耗成本远远超出了组织变革的效能。因此，对于传媒企业来说，在这个大转型时期，除了防守以外，面向未来的清晰发展战略需要被拟定，要切切实实的思考企业自身的发展问题，而不是疲于应对外界环境变化中 以战略为导向所进行的组织设计是顶层设计最集中的表现，战略本身就是一种高层的总体构想。目前很多传媒企业设立了类似于新媒体部门，全媒体整合中心等组织上的类融合产品，不仅不能够发挥新组织产品的效能，反而影响了传媒企业日常的正常组织运转，这都是缺乏顶层设计的结果，一切类似于“头痛医头脚痛医脚”的行为都不能从源头上解决组织的迭代问题 1.2根据环境考量短期与长期效益 通常在分析企业发展环境时会考虑用PEST的模型，即政治、经济、社会和技术环境。政治环境是国家层面的，经济环境是市场层面的，社会环境是历史文化层面的，这三者基本不以单个企业为转移，而技术环境的形成，往往掌握在少数行业标准制定者手中，比如创造了移动智能手机的苹果公司，创造了搜索智能引擎的谷歌公司，创造了电子商务消费的阿里公司，这些公司以技术创造新型商业形态，引领者各行各业的发展。对于一般的企业，特别是传媒企业，除了在政策红利上占有优势以外，行业内最为看重的技术反而成了企业发展的短板。因此，在进行传媒组织设计时，认清并尽快适应环境至关重要 纵观传媒格局的发展，将一种传播媒体推广到5000万用户，报纸用了200多年，收音机用了15年，而互联网只用了5年，可见环境的变化留给我们作出反应和处理的时间越来越短。传统的思想指导都是以长期利益为主，不过多强调对短期利益的追逐，这是得到普遍认可和检验的，但问题在于长期和短期目标的衡量已经不能用传统的标准来进行了。举例来说，传统主流媒体的目标是打造话语权和公信力，但却在微信微博这些新媒体形态出现之后一窝蜂地采取“两微一端”的业务布局，显而易见的是“两微一端”就是获取眼球的短期利益，毕竟没有人不知道媒体发展的下一步捕获用户眼球，产生注意力经济的又将是什么新的媒体形态。但不可否认的是，因为对“两微一端”的布局，传统媒体的位置在新的传播格局中依然占有重要的位置，并在一定程度上影响舆论的走向。对于众多传媒企业来说，设立新媒体部门，成立项目小组可能都是短期的组织架构，但这样的短期行为将越来越多的出现在未来的组织建设中，特别是扁平化和虚拟化日渐成为组织设计的走向时，一个个的短期利益和短期目标正构成了长期利益和目标，关键在于对