《战略管理与有效执行》讲座【精品资料】.ppt

《战略管理与有效执行》清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班 战略执行的挑战 故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法 … … 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。” 孙子兵法 讲师简介 章克成老师 现任：台湾西基动画运营长/战略长 法学博士，美国哥伦比亚大学 历任： 美国国会学者 中经合BNI媒体集团 不同层面的战略问题 确定战略执行成功比成功拟定战略更加困难  执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层 “算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念 四个战略策划的关键： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求” 专业经理的训练偏重策划而不是执行  大多的MBA核心课程不包含战略执行 财富500强的总裁薪资开始与绩效挂钩 各国文化对于团队意识的培养 让“下面的人”负责执行的迷思 造成企业组织的二元对立 执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持 人力资源与战略整合一致 策划与执行的相互关联 战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、甚至企业文化中 策划与执行整合一致 将战略“翻译”为短期营运指标 执行比策划更耗费时间 策划战略只需要几个月，执行也许需要几年 因为所需要的时间比较久，容易失去焦距 在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的DNA里 组织DNA 执行是一种过程，不是行为或步骤 战略执行成功代表组织能耐的不断提升 战略执行是确保竞争优势的最佳途径 战略执行必须成为专业经理的例行公事 战略执行所需要的人力数量比策划多 需要建立促进信息分享的机制 需要架构分层管理战略的机制 战略执行其实是战略管理的制度化体现 战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动方针与资源分配 钱德勒 （Alfred D. Chandler Jr.） 无法管理变革 执行战略势必会带来改变 如何克服对于改变的抗拒 战略执行 — 战略要不断的转型 执行与权力架构相违的战略 不同的企业偏重不同的功能部门 不同的企业透过不同的战略取得竞争优势 透过执行重新进行资源分配 模糊的战略 错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。 执行决策或举措的权责不清 员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献 执行所面临的官僚主义 面对竞争时，企业的反应不够快速 部门彼此之间的沟通不顺畅 巴比伦塔效应 信息分享的方法、工具、以及流程 重要的员工对于战略缺乏认同感 一定保证战略执行不成功 沟通的层次 高效率的沟通 沟通的层次 高效率的沟通 事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施 沟通的形式与学习时间 改善聆听技巧的要点 多听少讲 (采购经验) 避免先入为主, 过早下断言 排除外界干扰 适时做记录 重述他人发言重点 缺乏成功执行战略的模型 不理解组织执行的组织结构 重要的执行流程缺乏共识 战略能耐是需要投资才能培养的 根据不同的战略需求培养能耐 战略的拟定以及执行必须整合 战略的形成 在特定的市场里获取竞争优势 将战略执行与战略规划画上等号 战略的拟定、执行与管理的共识化 影响战略执行模型的四大范畴 权力与影响力 领导能力 变革管理 企业文化 四个战略策划的关键会影响执行绩效： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求” 评估战略变革的规模与内容 决定执行变革所需要的时间 拟定管理变革所需要的步骤 澄清变革过程所需要的权责归属 克服对于变革的抗拒 监控变革管理的结果 权力的定义 权力模型 你到底有多少权力 权力是依赖的相反，如果B完全依赖A，A就具备权力并且对B造成影响 如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力是确实存在的。如果A控制了B所需要的资讯、科技、人力资源、金钱、或是其他的能力，那么A就具备权力，可以影响B。 理解结构的四大挑战 先理解结构的基础，其中包括成本与效益 理解决策的形成对于组织结构的影响 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 分析结构对战略执行的影响来做总结 控制机制对于执行的四大好处 显示执行绩效是否达到指标 强化执行方法与决定 提供支持执行的修正 使得组织可