组织行为管理-12组织变革.ppt

一、卢因变革模式 解冻阶段：维持组织当前状态的力量开始减弱；通过心理驳斥：即把组织成员期望的行为与他们当前表现出来的行为之间的差异进行传达，来激励组织成员参与变革。该阶段主要需要抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和观念做好准备 行动阶段：组织、部门或个人的行为、观念从旧行为、旧观念转变为新行为、新观念的阶段。组织通过推行变革、推进组织再造，流程重组，发展新的行为、价值观念和态度；会有迷惑不解、毫无头绪、或绝望，也伴着希望、发现和激动 再冻结阶段：组织将会重新固定在一个新平衡位置，努力维持组织状态的力量和积极推动变革的力量在一个新的水平上取得了暂时的平衡。新观念和新行为得到巩固，成为新的形势方式 勒温·库尔特 组织变革 式模革变因卢 行动调查模式 新行动调查模式 行动调查模式 1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集 第二节 组织变革模型 式模革变因卢 行动调查模式 新行动调查模式 新行动调查模式 1、新行动调查模式最关键的一点变动是极大地提高了成员参与的程度； 2、即让组织成员参与变革，让他们了解他们的组织，了解如何对组织进行变革。 3、在这种变革过程中，组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学习过程。 第二节 组织变革模型 组织变革模式 IBM：从制造转型服务 1991到1993年，IBM连续亏损。董事会痛定思痛，痛下决心，必须改革。而且出手不凡，请来IT外行郭士纳，执掌IBM。 事实证明，这是一次完美的救赎。一年之后IBM就扭亏为盈并且走上成熟的发展之路，始终跟随IT科技的狂潮迅猛发展，成为IT界永远的蓝色背影。 郭士纳先生并非专业IT出身。但他改变了IBM，改变了官僚习惯和技术导向思维方式，把IBM从技术推动转化为市场推动和客户需求推动的发展方式。 IBM不再听从发明家的意见，而是听从客户的需求开展业务。从此IBM的“服务用户”理念成为公司的战略核心，用广告语说：“四海一家的解决之道”。 IBM：从制造转型服务 辅助手段 （一）激励变革 （二）创造一个愿景 （三）形成政治支持 （五）维持变革动力 （四）管理变革过程 第三节 管理组织变革 1、使组织对变革的压力十分敏感 2、揭示现状和理想状态之间的差距 3、传递变革能够带来的可信的正面效果 一、激励变革 ? 第三节 管理组织变革 1、描述组织的核心意识形态 ； 二、创造一个愿景 2、构建可见的将来 ； 第三节 管理组织变革 三、形成政治支持 1 评估变革推动者的权力? 2 辨别关键的利益相关者 3 影响利益相关者 第三节 管理组织变革 1959年，美国展览会在莫斯科召开，“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐” 1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建厂并垄断的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。 70年代末，可口可乐撤出印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了印度市场。 四、管理变革过程 活动计划 承诺计划 变革管理机构 第三节 管理组织变革 五、维持变革的动力 5、维持变革过程 1、为变革提供资源 2、为变革推动者建立一个支持系统 3、发展新技能 4、强化新行为 第三节 管理组织变革 1、增强每个人都意识到需要变革的紧迫感； 2、建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革； 3、 确立正确而鼓舞人心的战略目标； 4、进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革； 5、更多的授权，以使更多成员能够采取行动； 6、取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心； 7、拒绝松懈，推动进一步向前； 8、将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。 组织变革的原则 约翰?科特 组织变革 第十二章 组 织 变 革 本章要点 ○ 组织变革的动力 ○ 组织变革的阻力 ○ 卢因变革模式 ○ 行动调查模式和新行动调查模式 ○ 如何激励变革 ○ 管理变革的五个步骤 组织变革的信号 组织决策形成过于缓慢，失去企业发展的良好时机 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷 组织机能不能得到正常发挥，人员素质不足以配合组织形式的变迁 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等等，这些都说明组织的停滞 苹果失败过。苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而好景不长，寡不敌众败下阵来。在公司的一次宫廷政变中，乔布斯黯然