绩效考核管理制度-2015.doc

绩效考核管理制度 第一章 总则 1、目的 1.1 战略导向：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。 1.2 管理优化：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 1.3 人员激励：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则 2.1 公开性原则：让被者了解考核、方法，提高透明度。公平原则客观地考察和评价对于同一岗位的员工使用相同的考核标准性原则：本着实事求是的，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人因素的影响做到“用事实说话”。严格原则不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准严肃认真的考核态度严格的考核制度程序及方法。 原则：考核的目的在于促进和的发展与成长，而不是。 原则：考评的结果一定要反馈给被考评者本人，被考评者进行，肯定成绩和进步，不足之处，提今后的等。— 指部门关键绩效指标，用于衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标的分解— 指员工个人关键绩效指标，用于衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和 (1) 关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入； (2) 重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上； (3) 简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力； (4) 明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准； (5) 可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围； (6) 可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围； (7) 可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，无法或短期内难以量化的可定性考核。 1.2 企业KPI的确定 (1) 综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用CSF体系确定事业部、工场的策略重点并选取相应的KPI。 (2) 企业的KPI指标由上考评委员会提出，经双方沟通确定。 (3) 企业KPI指标为8-10个。 1.3部门KPI的确定 (1) 部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。 (2) 部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。 (3) 部门KPI指标一般不超过8个。 1.4 员工绩效指标的确定 (1) 事业部、工场长及部门负责人的绩效指标与其负责的事业部、工场或部门的绩效指标一致。 (2) 实际承担事业部或部门经营管理职责的副职，其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致。 (3) 其他管理人员由负责人根据其重点分管工作和职权，从事业部、工场或部门的KPI和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。 (4) 非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。 (5) 行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。 (6) 行为指标一般不超过6个。 1.4 KPI考核表 (1) 考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。 (2) 考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门KPI考核表》和《个人KPI考核表》中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。 (3) 若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写《部门/个人KPI修正表》（见附件3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。 1.5 KPI指标的沟通 为了确保