生产运作管理二章.pptVIP

第二章：生产运作战略 第二章 生产运作战略 第二章 生产运作战略 第二章 生产与运作战略 第二章 生产运作战略 第二章 生产运作战略 第二章 生产与运作战略 第二章 生产与运作战略 第二章 生产与运作战略 第二章 生产与运作战略 服务业运作类型的划分及其特点 1.按顾客的需求特性分类 通用型服务 专用型服务 2.按运作系统的特性分类 技术密集型 劳动密集型 第四节生产运作组织方式 第四节生产运作组织方式 （3）混合原则 又称综合原则，是综合运用工艺专业化原则与对象专业化原则，来建立生产单位的原则。按混合原则建立的生产单位兼有前两种专业化的优点，是一种较为灵活的专业化形式。它主要有两种形式： 1）在对象专业化基础上，采用工艺专业化原则建立生产单位。如齿轮车间又分车工工段、磨工工段等。 2）在工艺专业化基础上，采用对象专业化原则建立生产单位。如装配车间又分变速箱工段和总装工段等。 第四节生产运作组织方式 第五节 纵向集成与供应链结构 纵向集成（Vertical Integration） 从原材料供应到产品加工制造、装配完成、再到产品最终交付顾客的完整供应链的活动中，一个企业的生产运作所包括的环节的多少。 环节的形成： - 起码辅助材料不会在企业内自己生产 - 许多主要原材料也不会自己生产 - 许多零部件、标准件也是采用外购方式 - 全部零件外购 纵向集成与供应链结构 纵向集成的利弊 - 弊端； 1）供应链环节多-投资多，退出或转换难-资源柔性差 2）容易产生不平衡-限制生产运作能力-效益低 3）内容差别大时-管理复杂-需要高度技术和管理 - 益处； 1）有较多环节时-有可能降低交易成本 2）向后集成时，可降低供应风险 3）向前集成时，有助于因赢得和长期保持顾客 4）有利于控制，降低库存 5）有助于提高竞争壁垒 比亚迪：垂直整合 几年前，许多人并不了解这个奇怪的汽车制造商——比亚迪，但是，在现在的汽车制造业，大家都清楚这样一个新的竞争者。 与其他自主品牌相比，比亚迪最大的特点就是坚持垂直整合，放弃了汽车企业普遍的水平整合、专业分工的模式，力争将所有的制造环节都纳入到自己的企业范围内，既保证了产品的品质控制，又提升了在成本控制上的力度。 比亚迪：垂直整合 纵向一体化垂直整合模式是福特时代的产物，汽车行业现在普遍采取的是专业分工的横向一体化，在整条产业链上，从车型设计、模具、轮胎、玻璃、发动机、变速箱直到后视镜，每样零部件都有现成的产品提供。甚至细小到一个火花塞，都有可能有数百家专业厂商聚集其中。 在专业化横向协作的时代里，造车并不困难。向意大利的独立设计公司购买设计图纸、到日本的模具厂开模、问阿尔文美驰购买底盘、去主流的发动机供应商那里买发动机是很多汽车企业的发展路径。企业需要考虑的是客户定位及车型。 比亚迪：垂直整合 但是比亚迪却反其道而行之，从购买模具厂自己做汽车模具开始，比亚迪自己建造工厂、生产线甚至生产设备等，比如汽车生产车间最庞大的设备——整车悬挂系统就是比亚迪自己制造的，目前比亚迪汽车部门专门负责制造的队伍达上千人。 不仅如此，比亚迪还将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到了自己的制造体系当中，从而形成了垂直一体化的汽车制造体系，并在短短的几年内迅速地建立起自己的研发中心、检测中心。 比亚迪：垂直整合 2007年8月，随着比亚迪深圳生产基地的落成，比亚迪形成了北京（模具基地）、上海（电动车研发基地）、西安基地（F3生产线）、深圳（坪山基地，20万辆的年产能）的全线布局。 在1.8升F3上市时，比亚迪就已经采用了自己的发动机BYD483QA。它甚至宣布，不久后，比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造，其他所有零件都将是“made in BYD”。 正是这种垂直整合的制造体系使比亚迪获得了强大的成本控制能力，频频掀起的价格战不断改写业界的价格底线，令竞争对手无法跟随。2008年，比亚迪销量为17万多辆，同比增长高达70%以上，继续保持着“黑马”的姿态。 纵向集成与供应链结构 零部件自制、外购与分包(Make or Buy Decision) 什么时候自制或外购？ 虚拟集成 利丰公司——更少整合，更多外包 香港最大的出口贸易商利丰公司拥有占支配地位的美国和欧洲顾客群。这一跨国企业应用所谓的“分散制造”或“无边界制造”模式将绝大多数生产任务进行了外包。该公司仍然在香港完成其高附加值的流程，而将低附加值的流程外包到全世界范围的最佳地点。因此，公司保留了产品设计、原材料采购与验收、工厂管理和生产计划制定以及质量控制等流程。但是不需要对工人的管理，也不需