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第七章 组织结构 (下) 二、组织设计的基本原则与程序 （一）组织设计的依据 1.战略 战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案。资源配置的设想与筹划，是组织获取长久竞争优势的基础。有学者通过对上百家大公司的实证研究后认为：公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。 首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分；其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。比如，选择了专一化战略的组织会有一个较为简单、精干的组织结构；而一个将战略重点转向海外市场的公司，不只是新增一个国际业务部，还会要求其他部门作出相应改变并提供支持。 2.环境 任何组织都存在于一定的社会环境之中，而且必须通过与环境的交换才能生存与发展。但外部环境是组织无法控制的，组织只能调整自身结构来适应不同的环境。 一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织结构在变化缓慢、相对稳定的环境中有很高的运作效率。而在竞争激烈、存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级结构和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织结构更有利于快速地对环境变化作出反应。 3.技术 技术对组织结构的影响从两个层面展开。 第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的水平的高低，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。 第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的加强设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显和直接。 4.组织规模 组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。一个少于500人的小企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种权力比较集中的简单型结构。而一个有数千名职工、经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑数个具有相对独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。 此外，当组织处于不同的发展阶段时，其主要活动内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与之相适应；组织所处地区的社会文化背景及自身组织文化的特点都是企业在选择组织结构时要考虑的因素。 （二）组织设计的基本原则 设计和建立合理的组织结构，根据组织结构的内生变量及影响组织结构外部因素的变化，而适时地调整组织结构，其目的无非都是为了更有效地促进组织目标的实现。那么，怎样才能避免组织工作中常见错误并做好组织工作，使通过组织工作建立并维持的组织结构及其表现形式更好地促进组织目标的实现呢？长期以来，管理学家及管理工作者们对此进行过许多有益的探索和研究，综合起来看，进行有效的组织工作应遵循以下基本原则。 1.目标统一原则 目标统一原则是指组织结构的设计和组织形式的选择，必须有利于组织目标的实现。任何一个组织的存在，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。例如，医院的目标是治病救人、为人民服务，那么它的组织机构及其形式，如内科、外科、妇科、儿科等门诊室以及化验科，病房，药房，财务科等部门，就是围绕实现医院的目标而设置的。同样道理，除了组织机构的总目标外，每一机构又有自己的分目标来支持总目标的实现，这些分目标就成为机构进一步细分的依据。为此，目标应层层分解，机构层层建立下去，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为保证组织目标的实现尊定组织基础。 统一的目标是整合组织成员为一个有机整体的惟一理由。强调目标统一并以此为出发点追求系统效应的最大化，可以防止组织由于结构统一而导致刚性和僵化的状态，使组织工作成为一项动态的工作。这一原则还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设岗位，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人变职的现象，达到人与事的高度结合。 2.分工协调原则 分工就是在任务细分化的前提下按照提高工作效率的要求，把组织的各项工作分成各级、各部门以至每个人的具体工作，使组织的各个层次、各个部门、每个人都明确自己在现实组织目标中应承担的工作。分工原则表明，一个人可以不必什么技能都要掌握，而只需要掌握一项技能并使之达到相当熟练的程度，这样在一定分工的基础上加强合作，就可以极大地提高企业经营绩效。 但过分细化的分工也会产生一定的负面影响，因此专业分工必须有一个度，超过一定的度，专业化分工的作用就呈递减趋势。 组织工作中除了应注意分工的负面影响外，还应当注意加强协调。有了分工就必然需要协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。依据分工协调原则，组织形式的选