第六讲 经销商的管理ppt.pptVIP

Ch08　目标市场营销战略 经销商管理篇 任务1：如何对经销商进行基础管理 任务2：如何有效拜访经销商 任务3：如何激励经销商 任务4：如何建立良好的客情 任务5：如何科学管理经销商的货款 任务6：如何处理经销商的窜货 任务7：如何协助经销商促销 任务8：如何协助经销商做好终端管理 任务9：如何适时更换经销商 明确三个问题 经销商管理的重要性和复杂性 经销商管理企业需自省 建立正确观念，正确看待厂商之间的关系 （一）业务人员在厂商关系问题上的认识误区 1.极左派（目前这种业务人员已经越来越少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系。 行为：让经销商多压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉。 2.极右派：（80%以上业务人员属此行列） 观念：经销商是客户，客户是上帝，经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，关系好销量就好。 行为：“卖得咋样？再进点货吧，这次百送二你要多少” 厂商之间的关系到底该如何定位 ？ 厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”、“双赢关系”、 “经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”吗？ 厂家和经销商之间是合作与冲突并存。 合作：积极服务、大 力 支持 斗智：引导经销商按厂家市场策略做事。 斗勇：制裁恶意操作不停劝阻的客户。 斗狠：对恶意扰乱市场、拖欠货款客户 坚决取缔。 （二）厂家和经销商的利益差异 经销商最想跟厂家要的条件是什么？ 资金风险 更大的独家经销权 更多的支持 更好的服务 其他 （二）厂家和经销商的利益差异 厂家最想要求经销商做的是什么？ 降低厂家成本 更专注的投入 更大的市场推广力度 更好的配合力度 （三）厂家为什么要用经销商去开拓市场 人手不够 市场不熟悉 成本太高 部分市场厂家无法直营： 三线四线市场终端建设不完善； 即使在一线二线城市企业也不可能全面直营商超。商超的压款是销售额的两到三倍，大多企业承受不起，商超渠道交给经销商去做； 企业也不可能跨越经销商直接给零售店配送！400—500万人口城市零售店达到20 000家，配送成本承受不了！ 结论：厂商关系的实质 厂家和经销商之间有三重关系 1、经销商是厂家进入陌生（新）市场的入场券。 2、经销商是厂家的销售经理。 3、经销商是厂家的商业合作伙伴。（对立统一关系） 厂家业代管理好经销商的终极目的是四个字——“协调、牵制” 第六讲 基层销售人员对经销商的基础管理 一、建立经销商档案 二、经销商分类管理 三、销售指标分析 ◆ 四、确定本月经销商销售计划 五、确定当月重点管理的经销商◆ 六、确定月工作行程表◆ 七、基层销售人员对自己工作月度总结 八、基层销售人员对所管理的经销商的工作月度总结 一、建立经销商档案 经销商档案：是将经销商的各项资料归纳整合，为对经销商进行日常管理提供参考的依据。 二、经销商分类管理 目的：确定重点客户 一般将经销商分为4类：A类、B类、C类和淘汰类。 根据经销商的分类，可以确定不同类型经销商的拜访频率。 例如，A类经销商每月拜访4次，B类经销商每月拜访2次，C类经销商每月拜访1次，淘汰类经销商不定期拜访等。 三、销售指标分析 销售增长率 销售额 出货量 销售计划完成率 其他销售指标 销售增长率 销售增长率：是指本期销售增长额与上期销售额之间的比率，它反映销售的增减变动情况，是评价经销商成长状况和发展能力的重要指标。 销售增长率=本期销售增长额÷上期销售额 =（本期销售额一上期销售额）÷上期销售额 销售增长率 ◆销售增长率分析： （1）是预测经销商未来销售趋势的重要指标。 （2）该指标越大，表明该经销商的增长速度越快，发展前景越好。 （3）与上月比较叫环比，与上年同期比较叫同比。 销售增长率案例分析 销售增长率案例分析 销售额 ◆销售额是指经销商销售厂家产品的金额。 销售额=销售量×平均销售价格 ◆销售额分析： (1)是判断经销商销售实力的重要指标。 (2)该指标越大，表明该经销商的销售能力越强。 销售额案例分析（万元） 销售额案例分析 出货量 ◆出货量：是经销商直接从自己的仓库销售给零售商的数量。 出货量=上期库存+本期进货一本期库存 ◆出货量分析： (1)是判断经销商实际销售的重要指标。 (2)可清楚了解经销商的库存情况、销售情况。 (3)可以判断经销商库存的合理性。 (4)出货量与进货量越均衡，表明该经销商的销售能力、库存管理能力越强。 某经销商出货量案例分析（件） 销售计划完成率 ◆销售计划完成率=实际完成销售额÷销售计划 ◆销售计划完成率分析： (1)是判断经销商是否关注厂家销售计划的重要指标。 (2)是判断厂家销售计划合理性的重要指标。 (3)是决定经销商奖励（返利）多少的主要指标。 (4)每个月度完成销售计划指标