非人力资源经理的人力资源管理(2天版).pptVIP

外部均衡性 1、战略决定薪酬的市场定位 2、战略性的人力资源管理（战略决定了招聘薪酬绩效培训） 3、外部均衡性的定义 内部均衡性 1、职位工资与职位价值成正比 2、 3、职位测评 4、职级图 * * 什么是职位评估要素？ 职位评估的依据称职位评估要素，也称为付酬因素，指企业认为应当并愿意为 职位支付报酬的因素，也反映了企业对职位的要求。 比如：对组织的影响、解决问题的难度、管理难度等 职位评估要素选择的三个原则是什么？ 只选符合公司付酬价值观的要素 只选跨职能、跨职务、通用的，针对职位但不针对具体职位的 数量适当 范例：某公司职位评估要素word 职位评估要素定义、付权重的技巧 按公司的价值观定义并付权重，切忌照搬 注意分析要素的两维属性 推敲定义在不同水平表达的细微区别 相邻分数的等差分布原则 范例：某公司职位评估要素excle 自行设计适合企业自身特点的职位评估模型，有如下诸多优点： ?第一：适合企业的特点 ?可以根据企业所在行业的特点、企业发展规模、发展阶段、企业文化、付酬理念设计适合的职位评估要素模型，设计每个要素的权重，设计每个要素的维度和等级，这些都可以按照企业特点进行调整。 第二：在职位评估要素模型设计过程中，让项目组成员见证职位评估法的科学性、公平性 咨询公司成熟的评估模型，我们只能模糊地“感觉”它是科学的、公平的，而并没有机会去真正理解它背后的科学原理。只有调动中层经理积极参与研究讨论，调动大家献计献策，这样设计出来的评估模型，大家才会真正体会方法的科学性、公平性，进而也会相信，未来评估的结果也是科学的、公平的，是相对合理的，因为大家见证了。 ?第三：经过讨论的职位评估要素模型是项目组的共识 ?如果调动项目组成员共同参与讨论设计职位评估模型，那么未来得出的模型就是项目组的共识。 * * * * 怎样做人才梯队规划呢? (1)把人才梯队的规划跟人力资源规划连接起来。也就是说我如果是这个公司的CEO，应该现在就思考：公司三年以后要发展到什么规模？到三年以后我将需要哪些管理级的职位？把它列下来，这是我的人才资源规划。 (2)规定管理要求。在想好了需要什么职位以后，还需要思考三年以后那些职位将要有什么样的技能要求，把那些要求的技能写下来。 (3)评估现有的管理潜力。设好三年的目标了，再考察现有的这些经理人中谁有潜力提升到三年以后的那个位置，谁已经发展到头升不上去了，或者谁的学习潜力特别大，现在只是一个普通的员工，但是我觉得三年以后他能坐上那个位置，这叫评估管理潜力。 (4)确定每个人的职业生涯路径。你把这些苗子都已经找出来了，然后就给他们量身定做，他们能往什么样的路径去发展，跟每一个苗子去谈话，然后说你的潜力、劣势在哪儿，我希望你这三年有什么样的发展，这叫确定职业生涯路径。 (5)开发出一整套的人才替换的图表。 企业为满足人才的素质、能力多样化要求及职业生涯发展的需要，提高适岗率，有组织、有计划、定期进行的人员职位调整与轮换。 轮岗的益处：组织重组后更具效率，较为经济的提高员工工作满意度，缓解企业晋升岗位不足的压力，提高新鲜感，使工作充满动力和意义。 * * 我有一次组织了一次招聘，招聘一位行政主管，面试时来了八个人，结果老板认为A合适，用人部门认为B合适，人力资源部认为C合适。为什么呢？用人标准不一样，老板想找个漂亮的，用人部门想要个听话的 为什么这样？用人的标准不一样！那用人的标准是什么呢？职位的要求，也就是事的要求！ 人才招聘实际上就是人与事的匹配问题！ 对基本素质的判断是人力资源部的事，对专业技能的判断则是用人部门的事 * 最外层是学历和经历，里面一层是性格特质（老虎、猴子、海豚、猫头鹰和变色龙） 再里面一层是自信心和精力水平 再往里一层是行事风格和工作模式（包括其现场爆发力、策略规划力和支持执行力） 最里面一层是他的敏锐度和决策力。 外面一层是他的显性能力，而里面四层都是他的隐形能力。 一个人的性格特质　　老虎型的人往往目标明确，作风强势、喜欢掌控局面，专注、做事情之前不会太张扬，如果一个方式不成功，它会立即考虑另一种方式，阶段性专注而且目标明确，比较个人主义，属于开拓市场的类型。不喜欢被人控制，具有比较强的独立性，只有认同目标和上司，才会团队合作，不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，容易功高震主，喜欢物质性的奖励，做品牌喜欢诉诸功能。他们的口号是爱拼才会赢，代表人物包括彭德怀、万明坚和董明珠。　　老虎型的人通常不太关注细节，只要细节和目标有关，他们也非常关注细节。具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前。老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策，当其部属者除要