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案例三：施工管理合同实施不善的事例 （一）工程项目概况 英国的图书馆领导部门鉴于原伦敦图书馆地方太小，不能满足人们的文化生活需要决 定建设新的国家图书馆——新大不列颠图书馆。工程规模浩大，原计划建筑面积为 200000M2，后削减为 108000M2，其书架排列空间长达 335KM 。 工程项目的实施任务，由英国政府下属机构资产管理局负责，原定 1978 年 3 月动工， 由于投资巨大，被拖至 1982 年 4 月正式开工，且施工过程中因管理不善，致使该工地拖延 达 10 年以上时间。 （二）合同管理模式 此工程项目的施工管理系采用“施工管理”模式，即由资产管理局作为施工管理者，把 各个工程的各个部分全部分包给许多专业分包商，同他们签订了一系列承包分合同或供货合 同，直接管理分包商门的施工。 在开工时，业主没有明确整个工程项目的投资限额，而是采用每年拨付工程款的方式进行投 资。 （三）实施中出现的问题 到 1988 年，发现施工管理不善，遂研究采取改正措施，明确由国家艺术和图书馆局 负责工程的财务管理，资产管理局仍负责整个工程的施工管理工作。这时，政府领导部门决 定：工程项目总投资限额为 3 亿英镑，在 1993 年内建成。 在 1990 年，项目投资又增加 1。5 亿英镑，以解决施工费用不足。1990 年 10 月，英 国国家审计局检查项目的施工状况。检查指出：施工管理缺乏明确的目标；工程设计变动， 引起投资的增加和加工的延长。 1991 年 8 月，政府部门决定：工程施工应在 1996 年内完成，其投资限额为 4 。5 亿英 镑。 但是，由于施工管理中的缺陷没有从根本上改进，施工仍然不能按上述要求达到，且工 程造价仍然继续超越。在 1994 年期间，一个咨询公司评估认为：工程项目每延期一个月的 花费达 150 万英镑，因此建议对各个专业分包商的支付采取“里程碑”办法，即按照各专业分 包商的施工形象进度进行支付，按时达到施工进度要求始可取得工程进度款。 虽然如此要求，但至 1994 年 11 月时，工程项目的总造价已增加至 4 。96 亿英镑。到 1996 年，工程仍未建成，但工程总造价已达 5 。11 亿英镑，因此引起了社会和媒体的严重 关注，对工程主管部提出了严厉的批评和指责。 （四）审计检查的意见 1996 年，国家审计局对此工程项目的实施状况进行了第二次审计和检查，审计报告中 对各项目的施工管理提出了以下 4 点批评： 1． 对各个专业承包商的责任和作用没有严格地规定，因而工作效率低，对施工进度是 失控 2 ． 对工程项目众多的专业分包商的工作缺乏统筹协调，以至互相冲突，管理混乱 3． 对工程投资没有严格管理，没有严格按实际施工进度支付工程款，一而再，再而三 地增加投资 4 ． 合同管理人员没有发挥主动作用，管理费据实报销共达一亿多英镑，但没有保证工 期及造价的积极性。 5． 公众舆论压力 英国新图书馆工程项目施工持续拖延了 10 年多，造价几乎反了一翻，施工管理存在问 题甚多，引起社会公众的关注和不满。建筑业界有人甚至怀疑施工管理模式的合同公里方法 是否可行。其实，问题恰恰在于这个工程项目从一开始就没有按照施工管理的一套做法办事， 因而使工程项目的工期和造价失控。 摘自：《建设合同管理与案例分析》 潘文 丁本信等 中国建筑工业出版社