芭蕾演出市场与文化消费习惯.docVIP

芭蕾演出市场与文化消费习惯 　　 作为舞评人，我每年有幸能在国内外观舞80～100场，特别是曾有机会流连往返于巴黎的加尼埃老歌剧院和巴士底新歌剧院、伦敦的皇家歌剧院、慕尼黑的巴伐利亚州立剧院、斯图加特的巴登－符滕堡州立剧院、日内瓦大剧院、圣彼得堡的马林斯基剧院、莫斯科大剧院、基辅歌剧院、哈尔科夫歌剧院、纽约林肯表演艺术中心的大都会歌剧院和纽约州立剧院、华盛顿特区肯尼迪表演艺术中心的歌剧院和艾森豪威尔剧院、墨尔本的维多利亚艺术中心歌剧院、特拉维夫的国家歌剧院、汉城的艺术殿堂歌剧院、香港文化中心大剧院、澳门文化中心大剧院等世界一流的大剧院，亲身感受东西方国家的剧场文化，调查研究各自的运作理念和管理方法，以及各地观众的消费心理和消费习惯…… 作为中国人，我常常情不自禁地想，与发达和较发达的国家相比，我们的芭蕾乃至整个舞蹈演出市场，到底还有哪些显著的问题依然在阻碍着自身的发展？ 种种的问题之中，我以为，最明显的恶性循环因果链首先在于，我们的舞团尚未形成科学高效的运作机制，我们的舞蹈演出市场依然存在着巨大的盲目性，而我们的舞蹈观众呢，则远未形成稳定的文化消费习惯 所谓“科学高效的运作机制”，是说就艺术生产而言，舞团如同工厂，必须建构起相似的生产流程和协调运作 发达国家舞团的基本模式是，当一部新作品开始孕育之际，编剧、编导、舞者、作曲、指挥、乐队、舞美等艺术创作力量需要在艺术总监的调遣下投入工作，而总经理则得开始指挥另一场同样艰巨的战斗：发展部需要挖掘一切财团和个人的新旧渠道，筹措制作新作品需要的全部资金；流通部需要策划新作品的包装样式和新闻效应；市场部必须研究最新行情，核算制作成本，制定出切实可行的票房价位，以求尽可能地回收成本，并且创造利润；运作部则必须四处出击，同国内外的剧场和经纪公司签定合同，以求将多样化、高水准的演出推上舞台；最后则是在每年的10月，根据来年已签定的全部演出合同和进帐预算，确定继续签约的舞者数量和等级……总之，这一切必须在“一条龙”的状态下协调作战，持续运转，不得发生“停工待料”的现象 相比之下，我们的许多舞团在不得不告别计划经济之后，依然处于相当被动的等待与尴尬之中，以至于没有参赛的目标和动力，便失去了创作的激情和灵感…… 所谓“演出市场的盲目性”，是指我们的演出公司，无论数量，还是举办芭蕾演出的热情，尽管都在与日俱增，但对观众的审美取向和舞蹈的市场需求，至今缺乏深入的调查和量化的分析，因此，对国内外舞团的认识和演出剧目的选择，往往缺乏主动性和系统性，由此造成对潜在的演出市场缺乏准确把握和积极引导，19世纪的《天鹅湖》依然在21世纪的舞台上一统天下，而对其它各时期，尤其是对20世纪以来的现、当代剧目置若罔闻，甚至过于冷淡等不健康的局面 正是由于舞团的运作缺乏科学高效的机制，演出公司和剧场作为销售单位，则根本无法像西方同行那样，提前半年甚至一年预定门票。司空见惯的事情是，我们的演出公司和剧场一旦同国内外舞团签定了合同，并确定了演出剧目，宣传与推广的周期则往往太短，根本来不及展开太大的宣传攻势 所谓“稳定的舞蹈消费习惯”，是说我们的舞团需要同演出公司和剧场精诚合作，开动脑筋，通过花样百出的各种方式，在广大观众中有意识地培养出稳定的舞蹈消费习惯，即用丰富多彩的各类演出，去积极引导观众从每月和每年的收入中，根据各自的需要和能力，心甘情愿地拿出一定比例的金额来欣赏舞蹈演出，逐步将到剧场去观舞变成一种舒筋活血、陶冶性情的良方，并最终形成一个稳定的文化消费群体，以及舞蹈生产与文化消费之间的有效互动与良性循环…… 经济学家认为，小康社会的标准可不仅要看一个国家人均收入的数额大小，更要看其人均文化消费的比例和习惯！ 1