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跳出专业深井成为业务伙伴 一、“危险”的专业人士；“最麻烦的就是第二个石匠” 这个故事的出处是《管理的实践》。有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。” 毫无疑问，第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标是什么。第一个石匠知道他想从中得到什么，而且也在努力达到目标，但他不是一个管理者。 “最麻烦的就是第二个石匠”。很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实，他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。 职能的专家在从事专业性工作时，会逐渐建立起工作的习惯。过度强调专业水准，他们就会只在意这一点，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。一旦如此“跑偏”，专业人士就会破坏组织协作，成为让企业支离破碎的黑暗力量。 专业人士的最大敌人，就是专业本身。 不满的总裁 某企业。中层管理者领导力发展项目。人力资源部使出浑身解数，将眼下流行的概念和工具尽数揉入其中（多样化的发展方法、行动学习等等）。与传统的课程培训相比，这个领导力发展项目颇多创新之处。作为设计者，人力资源部自然很满意，调研显示学员的评价也相当不错。 历经半年有余，项目告一段落。没几天，HR总监兴冲冲地拿着新设计的另一个领导力发展项目找总裁审批，没想到却遭当头一棒。 总裁告诉他，暂停类似培训计划。因为之前的项目劳民伤财，没有产生任何价值。他在工作中没看到这些学员有任何变化。HR总监愣在当场，半天没回过神来。 为何人力资源部沾沾自喜，总裁却并不买账？之所以没有得到认可，并非因为不专业，恰恰是因为太专业业了。 二、人力资源部：像企业一样运营 与企业一样，传统的人力资源部按照功能模块进行划分（例如招聘、培训、薪酬等），每个模块从政策制定、执行到事务性支持，都自成体系。 这种模式的弊端与职能型组织高度相似。企业规模越来越大的时候，人力资源部的官僚主义特点就越发明显。HR高高在上，离业务越来越远，制定的人力资源政策缺乏业务所需要的针对性，输出的更多是按细分职能形成的“产品”，而不是业务单元需要的综合解决方案。 戴维.尤里奇（人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开创者）提出，HR部门应当像企 业一样运营。在这个“企业”中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。在《人力资源最佳实务》中，尤里奇最先提出了HR部门的组织再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 三、三角模型 三角模型的三个角分别是人力资源业务伙伴，人力资源专家中心和共享服务中心。 像企业一样运营，要求人力资源部首先找到自己的客户，并知晓客户的需求。公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中，高层管理人员众多，需求千差万别。为此，人力资源业务伙伴的角色应运而生。 人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保HR贴近和满足客户需求。 高层管理者往往需要综合性的解决方案，这意味着人力资源业务伙伴要熟悉业务，同时要精通人力资源各领域的知识，这是不现实的。在这种情况下，就出现了人力资源专业中心和专家。在大型组织中，专家可以为所有人力资源业务伙伴共享。凭借精湛的专业技能，专家负责基于人力资源业务了解的客户需求，设计创新的解决方案，为人力资源业务伙伴提供有效的技术支持。 人力资源业务伙伴和专家的精力有限。如果他们希望能够把更多的时间投入到战略性的工作当中，他们首先需要从事务性的工作中解脱出来。这样，人力资源共享服务中心诞生。通过将事务 性的工作标准化，人力资源共享服务中心统一提供服务，这样就对人力资源业务伙伴和专家形成了有力的支持。 在这种客户导向服务模式的支持下，人力资源部门可以投入更多的时间辅助业务高管进行战略决策，并提供更多及时的专业服务。业务部门的满意度大大提升，人力资源部在企业中的价值也显著提高。 四、结束语：跳出专业的深井 越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。 业务出身的人员可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。 美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现，在大约四分之一的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人‘会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性’！ 为何培养一个胜任业务伙伴角色的HR如此困难？为何这些没有任何HR背景的人，反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界？因为HR专业人士掉到了专业的深井之中。是跳出来的时候了。 对于大部分企业的人力资源部而言，尚不具备按照三角模型调整的条件。提升人力资源工作价值的重任，更多地要落实在每一位