《组织与行为学教学课件》第三章 管理多元化激发每位员工的潜力-改过.pptVIP

第三章 管理多元化——激发每位员工的潜力 1.定义多元化。 2.讨论多元化的四个层级。 3.解释补偿性行动、重视多元化和管理多元化的差异。 4.强调劳动力多元化程度的提高对管理的影响。 5.评价管理多元化成为一种竞争优势的五个原因。 6.识别管理多元化的障碍和挑战。 7.讨论有效管理多元化的组织实践。 学习目标 开篇案例 当学生本科或研究生毕业时，他们用新知识武装自己，走出去做大事的积极性很 高。然而不出六个月，他们就会对组织所提供的实际应用知识和发挥积极性的机会感到失望。 学生初始工作时被告知需要付出代价，直到他们具有发言的足够信誉，这可能是对年轻人最糟糕的管理。 企业必须更在乎年轻人的想法，在职业开发方面具有更多的设想，让年轻人的这些品质（独立、渴望归属感、渴望感受工作的意义）形成他们的工作经历。 留住40岁以下的员工群体是一个挑战。他们对公司的忠诚往往是短暂的。 然而，尽管他们专注一项工作的时间可能不长，但他们对这项工作的贡献通常很大。“他们不会在一个组织呆上30年，但他们在一个组织工作，会付出110%的努力”。 让那些徘徊不定的年轻人留下来，雇主们需要做的不只是提供更高的薪酬。“对当今年轻人而言，薪酬只是与在工作之外做自己想做的事情一样重要的东西”，“他们并不是物质至上主义者”。 你是否同意上述观点？ 有效管理多元化需要组织用新的方式思考人际之间的差异，识别出每位员工能为组织作出的独特贡献。 容器商店(Container Store) 在一个人员流动率为100%的行业中，其流动率仅为15%-20%。41%的新员工是由现有员工推荐的。“这里的人们互相关心。”公司创立了富有创意的标准，这些标准被成为基本原则，是一套人本主义的、给予精神的、为他人服务的哲学。这些原则在员工内部实行，并在员工如何互相对待和公司如何对待员工方面得到反映。 3.1 定义多元化 人们之间存在的大量个体差异性与相似性。 (1) 多元化有很多不同的维度与组成部分。这意味着多元化适用于每一个人。它不是年龄、种族或性别的问题。多元化包含大量的个体差异，这些差异使人们各具特点。 (2) 多元化不等同于差异性，而是既包含差异性也包含相似性。这意味着多元化需要同时考虑这两者。 (3) 多元化是差异性与相似性的混合体，而不仅仅包含一部分。处理多元化要求整合存在于组织中的差异性与相似性的混合体。 (1)个性。个性处于多元化轮轴的中心。（代表个人本性的一组稳定特征） (2)内部维度（年龄、性别、种族、身体状况、性取向）。下一层是内部维度，这些维度中的大部分是不为我们所控制的，但它们影响我们对他人的态度、期望和假设。 (3)外部维度（地理位置、婚姻状况、收入、个人习惯、宗教、教育背景、工作经验、外表、父母地位等）。再下一层是被认为是多元化次要方面的外部影响因素组成。这些影响因素代表我们有较强的能力影响或控制个体差异性，例如，你在哪里长大、现在住在哪里、你的宗教信仰、你是否已结婚生子以及你的工作经历等。这些维度也强烈影响我们的观念、行为和态度。组织对多元化外部层级的认识水平能在员工身上激起积极的感受。 3.1.1 多元化的层级 (4)组织维度（职位层级、工作内容、领域、部门、资历、工作地点、）。 多元化德最后一层包括组织维度，如资历、工作头衔和职能、工作地点等。 3.1.2 补偿性行动和重视多元化 重视多元化和管理多元化要求组织采用新的思维方式考虑人际之间的差异。重视和管理多元化致力于认同每位员工能带来的独特贡献，而不是挑起一个群体与另一个群体的斗争。这种哲学与补偿性行动有很大区别。 补偿性行动 通过人为的介入让管理层有机会纠正不平衡、不公正、错误或粗暴的歧视。 重视多元化 强调对人差异性的了解、认知、理解和欣赏。它围绕创造这样的环境，在其中每个人感到受重视与被接受。从本质上看，重视多元化要求文化变革朝着这样的方向进行，即把员工差异性看做能为组织成功做出贡献的有价值资源。 管理者应以“对任何形式的其歧视都不容忍的标准”履行自己的责任，亲自参与小组讨论，并监督下属在招聘、晋升等方面的多元化成绩。 管理多元化 强管理多元化能使人们发挥最大的潜能。它致力于组织文化和基础结构改革，提高生产率。 补偿性行动 重视多元化 管理多元化 组织初步开放。影响雇佣和晋升决策。 开放态度、心态和文化。 影响员工态度。 开放系统。影像