新形式下企业高层管理者如何培养领导艺术.docVIP

新形式下企业高层管理者如何培养领导艺术知识经济发展和繁荣的显著标志就是知识型企业的大量涌现， 对GDP的贡献逐步增大。但是， 由于世界经济一体化、信息的同步化，以及知识更新速度的加快，传统型企业必须向学习性企业转变，企业面临的组织环境日益复杂， 所面对的竞争也日益激烈。这些变化使得高层管理者的工作重心必须发生转变，从监督、向下属发号施令转向为下属提供有服务、组建团队、制定策略、满足顾客、领导跨部门以及跨组织的团队等方面。这就意味着， 管理者“必须学会如何在没有权力与权威、无法控制也没有具体指导的情境中进行有效管理” (彼得)，这些变化都使得管理者的工作任务更加复杂化、多样化。因此，作为一个懂得领导艺术的真正的领导者，就必须从日常的琐碎业务中摆脱出来， 而把工作重心放在企业的远景规划，企业的创新与对员工的激励上。 (一)高层管理者的远景规划艺术 面对激烈变化的市场， 任何企业为求得长期生存和不断发展都要进行总体性谋划。远景规划可以调动全体员工的积极性， 可以为企业指明一个大的发展方向。 企业远景规划具有以下特点：(1)远景规划是进行长远性、总体性的谋划，具有全局性、方向性。(2)目的是为了解决企业长远的生存和发展。(3)强调企业要适应环境的变化，在市场竞争中密切关注竞争对手。(4)制定方法要定性与定量相结合，强调定性，依靠人的判断。以上4个特点决定了企业的远景规划起主要作用的是企业的高层管理者，体现了企业家的思路、意识、气魄、胆略和远见卓识。 传统的管理学研究者和实践者在研究和制定组织的远景规划时首先要按照以波特教授为中坚分子的定位学派的理论，其基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，即企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势， 即低成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大(阔)市场或小 (窄)市场， 然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种；(1)低成本配合大市场(成本领先战略取向)；(2)低成本配合小市场(成本聚焦战略取向)；(3)差异化配合大市场(广义差异化战略取向)；(4)差异化配合小市场(聚焦式差异化战略取向)。 另外安德鲁斯所提出的战略理论及其分析构架(也称之为“道斯矩阵”)，也是企业远景规划的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中， SW是指企业内部的优势和劣势(Strengths and Weaknesses)，OT是指企业外部的机会和威胁 (Opportunities and Threats)。SWTO分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会和威胁进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到一种适宜战略的目的。 大前研一是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”(Mr．strat-egy)的雅号。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功， 实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点， 日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位(competitiveposition)， 因此， 日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据，从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。 1．强化企业的经营职能性差异(intensityfunctional differentiation) 集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想， 一家企业， 即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素， 然后明智地将资源重新调度分配。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。在这里，企业的高层管理者要通过SWOT分析，确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，并根据ABC分析法找出关键的少数要素。 因为只有对五种竞争作用力 (competi-tiveforce)――进入威胁、替代威胁、卖方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争认真分析，并对行业的前景进行分析才能对企业远景进行规划。 2。利用对手的弱点(exploit competitor’Sweakness) 理论上讲，如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势， 因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处。在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点， 乘弱而入， 才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。善于分析对手并发现对手的弱点，