新时代中国企业绩效管理选择.docVIP

新时代中国企业绩效管理选择摘要：绩效管理是人力资源管理的核心环节，对企业战略目标的实现具有至关重要的作用。然而，现今我国企业的绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题，文章通过对这些问题的分析，认为建立以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效管理体系是最科学有效的途径，并对KPI体系的建立进行了概述。 关键词：绩效管理；KPI；关键；指标；战略 一、中国企业绩效管理的三大核心问题 绩效管理是企业人力资源管理的重要职能，也是管理控制系统的重要组成部分。绩效管理对于人力资源管理的其他环节来说是基础和根据，也是整个人力资源开发与管理过程的核心。然而，在中国企业的经营实践中，还是存在一些问题，制约着我国企业绩效管理的科学发展。 （一）绩效管理的核心目的不明确 一种情况是，不够重视，草草了事，绩效考核的结果成为一纸空谈，不仅没有分析员工绩效不佳的原因，更谈不上通过考核实现对员工能力成长的引导。另一种情况是，错误地认为绩效管理包治百病，对绩效管理赋予了太多意义，有的企业甚至用绩效管理来代替分配制度。 事实上，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理工具寻找企业经营的短板，并通过培训等配套措施不断改进，提升企业整体竞争力。 （二）绩效管理指标没有重点 很多企业为了追求指标体系的完整和全面，制定了非常复杂的考核指标，包括素质指标、安全指标、质量指标等内容。可谓纷繁林立，员工只能疲于应付，最终导致个人和整体的绩效都有所下滑。 但事实上，绩效管理应该以KPI为核心，通过KPI的牵引作用，引导员工行为趋向于对组织战略目标有力的方向。 （三）缺乏完善的激励机制 有的单位存在这样的奇怪现象：企业员工都很敬业，常常加班，可是企业经营效益始终没有太大的提高。调查发现，原来该企业加班是没有相应激励措施的，所以，很多员工是带着怨气在奉献。员工的奉献让企业可以薪火相传四百多年生生不息，而这蕴藏在奉献中的小小抱怨却始终制约着企业前进的步伐。 其实，员工绩效的提高离不开适时、适当的激励，没有激励的牵引力，员工就缺乏提高绩效的原动力，绩效管理也就无从实现。 二、中国企业绩效管理问题的原因分析 第一，对企业绩效管理目的认识不足。不是简单地把绩效管理等同于绩效考核，就是对绩效管理赋予了太多的期望和意义。 第二，过分追求绩效指标的“全”，而忽视了“精”。绩效指标彼此之间都是相互联系的，因此只要抓住关键业绩指标，就能带动所有指标的约束作用，也就能更有效迅捷地引导员工提升绩效。 第三，割裂了绩效管理与人力资源其他环节的系统一致性。人力资源的各个环节都是密切联系、环环相扣的，任何一个环节出了问题，都会牵一发而动全身，引起后续环节出现问题。因此，绝不能孤立地看待绩效管理，绩效管理的设计和实施都要和其他环节协调进行，以保证整个人力资源链畅通无阻。 三、完善中国企业绩效管理的思路和对策 （一）完善中国企业绩效管理的思路 1、以企业战略为归宿。即根据企业的战略实施绩效管理，把战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每位员工都为着企业战略目标的实现而努力。 2、抓大放小，突出重点。即抓住关键业绩指标，通过指标之间的联系，将绩效管理与员工业绩结合，从而引导员工行为趋向于组织的战略目标。 （二）完善中国企业绩效管理的对策 根据完善中国企业绩效管理的思路，目前最科学有效，也最富有生命力的解决办法就是以KPI为核心的绩效管理。 1、关于KPI。KPI（key performance indicators），即关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，常用来反映策略执行的效果。 2、关于建立KPI体系。要想建立完善科学合理的KPI体系，必须包含以下四步，具体是指：首先，要回答七个问题：企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？关键绩效指什么？如何处理好绩效考核的基本矛盾？如何保证扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价间的协调发展？对象是结果还是过程？应当建立的运营机制是什么样的？其次，进行KPI分解，主要为要两条主线：按组织结构分解，目标-手段方法；按主要流程分解，目标-责任方法。再次，根据两条主线，建立企业的KPI体系，主要有三种方法：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类、职种、工作性质的不同，建立KPI体系；依据平衡计分卡建立KPI体系。最后，对KPI进一步分析和选择，主要有三种方式：外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，牵引本企业提高绩效；成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控