评估与控制.PPT

第八章技術取得：評估與控制 前言 評估與控制嘗遍布在3個組織功能部門下 ，在技術導向公司(technology focused firms)中，屬於持續進行點型活動。 EX:微軟 評估與控制的性質種類與他們如何做出適 合的完成計畫整理。 圖8.1 評估與控制的先決問題 評估與控制發生於何處 組織取得外部集中技術過程中，評估與控制有五個不同的地方。 外部集中過程中評估與控制發生的5個部份包括: 對企業調查聯盟或收購能力； 在技術取得之前執行審查評鑑； 交易協商； 將新技術整合至現有的系統與結構； 針對取得與協商外部技術過程進行評估與控制。 聯盟與收購能力 在過去企業努力發展聯盟或收購，一個企 業需要去評估像這樣成功企業的能力。 按照評價管理有部份企業不管利用聯盟或 收購都將努力取得技術。 外部技術取得途徑之條件差異。 圖8.2 外部技術取得途徑之條件差異 審查評鑑 未來合夥人或候選人的評估 評估潛在聯盟或收購候選人應該在詳細評估廣 泛議題的基礎上，包含勘查聯盟或收購的歷史 、財務狀況、人力資源、技術、系統和結構、 過程、市場和競爭定位。 有五項非財務關於特別注意潛在合夥人或合併或收購目標的評估如下： 創造潛在價值 評估技術組合 企業整合 技術價值(value of the technology assets) 支持創新活動 勤用檢核表(checklist) 能幫助企業在審查評鑑過程確保大部分的可能性 問題都會經過系統化的考慮。 有五個關鍵特性: 明確的目標； 比較； 競爭的判斷力； 客製化； 持續性。 明確的目標 發展審查評鑑清單的目標不僅在於列出一堆 可接受的問題來做檢查。如圖8.3 比較 主導的合作夥伴廠商，不能認為自己擁有的就是 最好的制度和方法。 競爭的判斷力 審查評鑑清單需要包含了解合作的期望或收購後 如何適應競爭環境。 客製化 有些進行聯盟或收購的廠商沒有自製的正式檢核 表而寧願去抄襲審查評鑑(due diligence)的檢核表。 持續性 發展出一套良好的審查評鑑檢核表並且實施應用了 ，接下來便可以納入收購後或合併後的營運計畫之一。 圖8.4 流程檢核 評估與控制採用檢核表 對潛在聯盟或收購的技術合作的廠商而言， 先前作業檢核表所評估的資訊在案子進行之 前是相當有用的。 這資料有助於實際聯盟或收購活動的進行 ，也可成為合作案進行的關鍵資料。 交易的協商 是指進行評估與控制的下一個階段，協商在此處的觀念可以說是讓夥伴廠商對彼此的特定目標有共同的了解。 協商在開始與持續時應考慮的資訊。 圖8.5 協商期間的評估因子 整合 整合的評估應聚焦在少數幾項因素，這因素是主導整合的成功與否，若是沒有進行評估，將會增加整合風險，包括以下： 財務系統； 核心商業應用； 營運網路環境； 系統相容。 持續地評估與控制 一旦企業著手進行整合活動，評估與控制變成了不斷進行的流程。 目前狀況的評估 是為了評估現在所做的事情是否正確。 對未來的評估 必須對環境的機會和威脅做掃描。 發展方向的評估 這種根本的評估，不常在收購案的目標與產出間出現。 成功的慣性(inertia of success) 產業領導者都是被模仿的對象與被攻擊的對 象，可能面臨正面衝突或游擊戰。長期領先 可能導致自滿。 圖8.6提供給組織管理者和其他股東以尋找 未來的方向。 圖8.6 關鍵測量領域 測量標準 進行審查評鑑分析、協商與執行的期間，產生的資訊會影響與促進某些評估成果。 但仍有需要發展測量標準(metrics)或衡量指標，讓組織可以用評估與控制。 缺口分析 缺口分析(gap analysis)是指組織在推動聯盟或收購之後的一個重要的評估與控制工具。 缺口分析包含四種合適度: 財務合適度 策略合適度 營運合適度 關係合適度 財務合適度 找出預訂財務產出與實際產出的差異。 策略合適度 比起其他指標更容易變化，組織重整時仍必須重視。 營運合適度 端看實際與預估的營運效能差異，並且反映出某些 活動在合併後產生的效率， 例如銷售與生產。 關係合適度 企業內部實際與預估關係的差異，並且反映出一些組織內部的議題。 總結 針對制定評估與控制的系統，建立了在收購技術時必須考慮的幾個構面，評估與控制在協調兩家廠商時，會比提供內部創新的環境更加地複雜。 MOT Copyright ? 2008 Cengage Learning Asia Pte. Ltd. All righ