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关于商业银行机构管理改革思考摘要：本文在分析目前国有控股商业银行组织架构存在问题和弊端的基础上，剖析了现有组织架构对商业银行长期战略执行的不利影响，认为目前架构有碍于利润增加、市场开发、价值战略和竞争战略等的执行，降低了战略执行的灵敏性。针对这一问题，笔者提出了组织架构扁平化以及建立矩阵式组织架构的设计思路。 关键词：战略执行 组织架构 扁平化 矩阵式 近年来，随着我国经济体制改革的不断深入，国有商业银行的改革也在深化。中国工商银行2004年进行股份制改革，2006年在上海和香港同步上市，今天的工商银行已成为国有控股公众持股的上市银行，同时也成为全球存款最多、市值最大、盈利最多的银行。但是由于受资产规模大、机构人员多、业务种类全、管理层级多、机构分布广等影响，现行的机构设置和管理仍然不是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标，仍然存在部门间、上下级行之间协调配合不紧密、执行力不强、服务效率低等问题，从而在业务拓展、客户服务、产品推广等方面竞争力不强，影响工商银行核心竞争力的进一步提升。 一、现有机构管理体系分析 1993年，随着建立社会主义市场经济体制，国家对四大专业银行进行了改革，取消了专业银行经营范围的限制，各家银行开始了竞争性业务拓展。2002年，随着市场经济理论和市场经济的进一步发展，党中央和国务院提出了新的金融体制改革和商业银行改革发展的方针政策。2004年国家财政部对工商银行进行了资本金注入，中央汇金公司和财政部成为工商银行的股东，工商银行也由原来国家控股的国有商业银行开始了向公众持股的股份制商业银行转变。与此同时，为适应国家经济体制和商业银行改革要求，工商银行开始了历史上最大规模的机构撤并，实施减员增效的政策措施。2006年10月上市，成为国有控股公众持股的上市银行。 经过多年的改革发展后，如今工商银行的机构管理体系在设置上仍然主要类似国家行政区域设置，但是也根据不同地区经济金融环境的发展，进行了必要的改革。如在地区经济发展较快的地市设立总行直属一级分行（如大连、青岛、宁波分行等），在县域经济发展较快的旗县市进行了县域支行改革与提升工作，有效地提升了县域支行的竞争发展能力。特别是近几年随着中国企业走向全球，工商银行也随之实施了国际化发展战略，在海外设立了多家分行或子公司，为工商银行下一步成为全球最具影响力、最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业奠定了坚实基础。但是，如果我们静下心来认真思考工商银行未来的发展战略与工商银行的组织结构、机构管理体系设置等问题时就会发现，工商银行现行的机构管理体系设置模式，既存在着有利于推动业务发展的积极因素，也存在着影响和制约工商银行发展战略实施、业务拓展、客户服务、产品推广、经营效益提升和核心竞争力提高等因素。 二、机构管理体制存在的问题 股改后，工商银行逐步实施了职能部门调整改革和机构扁平化管理的战略部署，并在机构改革管理中取得了一定的成效。但受传统模式的束缚，现行的组织架构仍然存在一些问题，严重降低了组织战略的执行力，减慢了战略转型的步伐。目前，工商银行的组织架构仍保持了原有的直线职能型组织构架。这种组织架构的特点：一是各层级之间按对公业务、个人金融、财务管理等专业进行职能分工，从而导致了各级机构间的同构化。二是具有两种管理者：一种是直线管理者，主要负责管理下级行和本行相关业务部门；另一种是职能(或业务)管理者，主要负责管理业务和指导下级行。这种组织架构存在着很大的弊端，不利于银行战略的执行和实施，主要表现在以下方面。 （一）各层级间利益多元化，多个利润中心的产生难以实现利润最大化目标 组织架构并未以利润最大化作为设计原则，组织运行的交易成本仍然很高，粗放的运作模式未彻底改变，严重影响了银行价值战略的实施。总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”。分行首先从自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，而众多二级分行、支行及营业网点同时成为众多的利益主体，有众多的经营目标，各层级以实现自身利益为主要目的。在这种情况下，会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。 （二）总行、一级分行、二级分行内设机构仍以职能型为主，这样会存在两个问题 一是部门间利益不一致，协调配合不紧密，各为其利益考虑，仍然是部门银行，而不是流程银行。二是行政色彩浓厚，相关部门不经常接触客户、不直接面向市场，会出现有的政策与实际不符或不利于基层行执行。 按职能型设置的总行、一级分行、二级分行部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对成百上千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接影响业务运行和决策效率。 （三）现有架构疏远了其与客户的距离，有碍于市场战略的实施 作为一个以利益最大化为目标的经济组织，其核心战略是争夺市场