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创新绩效考核 激发内生动力中电熊猫重组前，主要产品有通信雷达、电子对抗、元器件、家电等上百种产品，企业总资产150.7亿，负债107.3亿，财务风险较大，债务逾期超30%，投资公司XX年发展规划纲要 ，即“三年内通过整合重组，基本解决历史包袱，在基本实现体制和机制创新的基础上，实现产品结构调整，推进产业优化升级，形成自身的核心竞争力，把中电熊猫建设成为在我国电子信息产业若干主导产业领域技术领先，具有较强经济实力，按现代企业制度运行的大型产业集团，成为中国电子先进制造业基地”。为了实现这一目标，中电熊猫以绩效考核为抓手，将各所属企业的工作统一到中电熊猫的改革重组和三年发展规划上来，围绕改革重组和集团化建设的重点工作，充分贯彻国务院国资委及中国电子关于“讲业绩、重回报、强激励、硬约束”的考核要求，将对各所属企业经营者的绩效考核纳入一个考核体系，以统一考核引导和推动各企业经营者的工作按中电熊猫的要求统一实施，促进各项工作与中电熊猫三年发展规划的协同，与中国电子发展战略的协同。 一、 建立责任体系 创新机制添动力 各企业领导班子是中电熊猫顺利推进改革重组的核心力量，激发他们的创新力协同力和战斗力要从机制入手，首先绩效考核从制度设计上打破原有按行政职级确定薪酬的传统，所有被考核者都是中电熊猫所属企业经营者，不再有层级差别和身份差别。年薪水平的高低和在企业中的政治地位与所管理企业的规模、经营业绩和经营难度挂钩，企业搞好了经济地位和政治地位都会得到提升 薪酬分成基本工资、岗位工资、绩效工资、EVA专项奖励四部分，绩效考核浮动部分超过薪酬总额的50%。薪酬等级分成六级24档。如果企业的经营规模扩大，效益有大幅提升，经营者的薪酬等级也会随之提升，反之即下降，这种动态调整从机制上保证对干部持续的动态激励，保证这支队伍有活力、有创新力、执行力和协同力 其次通过建立总经理对其他经营者的考核制度，强化责任主体，进一步明确班子每个成员的责、权、利，改变班子中其他经营者的绩效工资和总经理搭车的状况。在总经理和其他经营者签定考核责任书中，明确每个经营者年度应该达成的工作目标和所负责板块的经济指标，在年终做考核评价时总经理对其他经营者的绩效考核结果提出主要意见，提交董事会审议。这个过程强调每个经营者个体都应该为组织绩效做出贡献，同时共享组织绩效成果，对发挥班子的整体作用和协同性起到较好的促进作用 第三中电熊猫本部的考核也纳入这个体系，进一步明确本部的职能地位。中电熊猫三年发展规划中要实现四个目标，即经济目标、技术目标、科技目标、体制目标，其体制目标是基础，即按照专业化、扁平化、证券化的目标，建立一个集团，2个上市公司，4个事业部，XX年发展规划高效专业地履行好决策与投资中心的职责，各职能部门的工作目标一定要清晰，因此中电熊猫出台了《中电熊猫信息产业集团有限公司本部员工绩效考核管理办法（暂行）》，建立以重点工作任务为导向的考核制度。每个管理部门年初围绕中电熊猫的重点工作，确定五项部门重点工作任务。部门负责人每个月都要在考核表上填写本月围绕公司本部的重点工作结合部门职能完成了哪些工作，每个部门员工也要在考核表上填写结合岗位职责完成了哪些工作任务。总经理和分管领导给部门负责人打评价系数，分管领导和部门负责人给部门员工打评价系数，月度绩效工资和月度评价系数挂钩。年终绩效奖金与中电熊猫当年利润情况和部门年度重点工作完成情况挂钩,这种考核促进本部各管理部门明确职能，即围绕中电熊猫的重点工作任务和战略导向，明确工作目标，为实现中电熊猫的发展规划做好管理和服务工作 二、 实现内部公平 和谐分配聚合力 内部公平的问题处理不好，干部队伍有负面情绪，领导力和协同力会大打折扣。我们在公平分配方面注意把握好两个环节，一是决定“多少”的问题，即按责任大小和经营难度确定岗位薪酬，按年度业绩确定绩效薪酬，按EVA确定专项奖励；二是确定“高低”的问题，即根据同行业企业薪酬水平把握整体年薪水平的高低，并和市场接轨 在衡量责任大小和经营难度方面，我们设计了一把尺子，这把尺子包含六大指标，即资产、负债、营业收入、利润、人工成本、科技投入比。在这把尺子面前人人平等，用这把尺子确定经营者的薪酬等级 这种方法打破原有按行政职级确定待遇的规则，真正实现了凭贡献和业绩获得报酬，干部能上能下，工资能高能低，实现了公平分配、和谐分配，促进经营班子齐心协力专注于企业的经营发展 三、 重视指标优化 明确导向有方向 考核方法和考核内容体现中电熊猫的考核导向，考核的导向简而言之就是中电熊猫的发展方向和要解决的核心问题。绩效考核内容分为三个部分，一是企业主要经营指标，二是重点工作任务，其中考核各所属企业专业发展方向的重点任务一般不少于2项；三是经济增加值（EVA）