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基于情景分析的战略风险管理模型 基于情景分析的战略风险管理模型本文构建基于情景分析的战略风险管理的框架如下：第一步，描绘战略范围。第二步，对战略的各个环节进行结构分析，识别出各个环节的风险因子，并对风险因子进行层次划分。第三步，根据评估的要求，划分等级，确定评估标准。第三步，情景开发，开发出未来可能发生的、并且和研究主题相关的情景。第四步，在各种情景下，对专家进行调查，对工作层次的风险因子进行评价。第五步，按照层次分析法对战略风险进行计算和评价。第六步，针对评价制定出风险管理的策略。4.2 战略风险层次模型4.3 情景开发战略的可持续发展离不开环境的支撑，并且环境任何时候对战略的运行和调整具有非常重要的作用。但是可以通过战略与环境的有效相互影响，来保证战略的实施，同时也在一定的程度上影响环境。本文采取的风险识别方法是将战略暴露在未来各种情景下来鉴别其潜在的风险，因此情景开发是很重要的，这也是情景分析法中最重要的一环。情景其实可以看作未来的商业环境，情景开发就是用系统的思考方式找出未来可能发生的、和研究主题相关的情景的过程。一般来说，有以下几个原则：至少需要 2 个不同的情景来反映商业环境的不确定性，但太多的情景会带来实际操作上的困难；每一个情景都应该是可能的;，这意味着应该是从过去和现在的实际环境中开发出来的；开发出来的情景应该与研究的主题相关。未来有许多的可能性存在，同一可能性也有诸多方而，管理者应该选取与目标相关的情景，这些情景应该能提供有用的、全面的、创新的思维和测试环境，以便后续制定计划和策略。4.3.1 确定情景的范围时间尺度：时间尺度受以下因素影响，包括技术变革的速率、产品生命周期、竞争对手的规划期、政治、社会和政府管制环境的稳定性、行业过去的波动性和不确定性以及建立重要的新能力所需的时间。一般说来，行业的周期性越短，情景分析的前瞻期就越短。区域尺度：应当根据产品、市场、地理区域、技术、相关行业和竞争者来决定情景边界。区域尺度的确定取决于重点关注的问题。例如所关注的战略风险是全球性的，那么是否影响到所有的产品和市场，亦或只涉及某一个地域，或某一业务领域。需要考虑的利益相关者：包括谁与这些问题利益攸关，谁会受其影响，谁又会影响他们。利益相关者通常包括顾客、供应商、竞争者、股东和政府，有时也包括其他角色，如媒体等。考察其作用、利益和权力地位的变化亦具有重要意义。哪些参与者将塑造企业及环境的未来？对这些人应加以识别并将其纳入规划。这些利益相关者的决定将塑造环境的未来，遗漏其中任何一个群体都会导致某种歪曲和情景的误导。4.3.2 驱动力量的确定和结果的检验情景设置是在对重要的不确定因素进行多种可能性假定的基础上，结合因素间的因果关系，对未来可能的情景设置不同的到达路径，也就是说，所设定的每一种情景均是由各不确定因素以相互之间因果关系为约束条件，通过对其中某一因素进行某种可能性假定，从而得到的各种因素可能情况的组合。根据企业面临的主要不确定性建立情景议题之后，我们需要考虑哪些会对总体形势发生某种程度影响的尽可能广泛的因素。这往往由一系列的头脑风暴;开始，目的在于发掘出对企业及其业务具有重大影响的问题，其中包含的不确定将随时间的流逝而显现其影响。可以运用一些分析方法，如 STEEP 分析，可以提供一种有用的框架：除了宏观的分析，行业的总体发展趋势、产业结构、竞争结构和变化趋势、行业盈利水平和竞争的层次以及市场竞争的激烈的程度的变化，也是考察的重点。驱动力量是指那些内在的影响因素，它们决定着所考察的经营环境中事件发生的模式与结果，简言之，就是那些促使事件发生的力量。为检验关于驱动力量认识的可靠性，在项目的具体背景下需要给出两种可能的极端结果。某些驱动力量及其后果在某一特定背景下是可以预测的，但在另一背景下却可能是难以预测的。在提出若干驱动力量之后，按因果联系对其进行归类。归类的目的是要把驱动力量的整体数量缩减为一些为数较少且可以付诸实践的高层次概念。如果不进行进一步的分类，驱动力量的数目可能因数目巨大而无法有效处理，并且也无法识别其间的关联。同构分类对驱动力量进行系统的理解，使组织能够分析驱动力量的重叠及相互依存性。其目的是形成一些类，其中的驱动力量彼此相关并与其他类的力量相区分，尽管某些驱动力量也可以归入不同的类别。每一类的内容应当可以体现环境中的某种共同的不确定性，并且使其针对有待解决的某一特殊议题。一般的因果关系是确定分类的唯一根据，这些类别不应根据单一的学科或领域来确定，我们的目的是讨论这些领域之间的关系。不同的驱动力量可以归入统一的类别，但在具体的商业问题背景下，只有所有的驱动力量可以一起放在一个标题下时，该分类才是有效的。对其内部一致性的进一步检验是在各驱动力量之间划出因果关系的矢量图，这种检验可以用来确定该类别的