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　　【人力资源论文】施工项目企业人力资源激励对策与建议 摘要：针对施工项目企业人力资源激励的不足，对施工项目企业的人力资源激励问题提出了对策与建议。有效的人力资源激励应该包括建立切实可行的人力资源发展战略目标、建立全面的薪酬体系和客观公正的能力评价体系、制定包含基薪、红利和股票期权的激励组合；最后，考虑施工项目企业生产经营的实际特点，人力资源激励应该更加注重员工的精神激励。 关键词：施工项目企业；人力资源激励；战略目标、激励组合 一、施工项目企业人力资源激励存在的问题 1、薪酬管理体系不完善。关键岗位的薪酬水平与市场平均水平有一定程度的差距，与金融、石油等行业的薪酬差距更是明显，从而导致关键岗位人才“请不来”和“留不住”。尤其是项目施工的工作环境艰苦，员工工作压力较大,流动性较强，再加上企业生产经营管理的重点侧重施工项目的争取，对员工的关心和激励不足，选拔和任用机制不够灵活等因素, 导致人才流失严重，高技术职称人员引进困难, 加剧了施工企业人才紧张的局面, 2、能力评价体系和方法不科学。施工项目企业现行的评价标准主要是技术职称，虽然具有科学性和客观性，但是却不够全面和准确；必然会导致工龄短而实际能力强的员工缺乏积极性，尤其是大部分技术职称必须以一定的工龄为前提。长期下去，造成新进员工的能力和工作业绩因为能力评价和工作考核机制的不健全而得不到认可，打压了员工的积极性。 3、人才选拔任用体系不够完善和规范。施工项目企业普遍在人才的开发上力度不够, 重使用不重培训，重经验不重潜力，没有根据公司的战略发展目标没有建立覆盖各层次的人才梯队，人才选拔缺少相应的评价标准，人才任用过程不够透明，人才发展缺乏计划性，从而导致人才发展效果不理想。 二、施工项目企业人力资源激励的目标 1、建立涵盖不同专业技术职称的人才发展体系，对初级、中级和高级技术职称制定相应的人才职称结构目标；2、通过对薪酬体系、能力评价体系（含绩效管理）、选拔任用体系的梳理和优化，为施工项目人员的有效激励提供有效的制度保障；3、通过内部选拔/培养/晋升为主，外部招聘（社会/校园）为辅的方式，建立后备人才梯队，储备一定数量的各类后备人才，特别是中层管理和技术人员，建立“橄榄球”式的人力资源结构，以满足业务迅速发展对人才数量的需求，尤其是满足企业经营战略目标发展的需要；4、通过培训、辅导、轮岗等多种发展形式，提升现有员工的管理能力和专业技术能力，以满足业务迅速发展对人才质量的要求。 三、施工项目企业人力资源激励的对策建议 1、根据人力资源的现状以及企业经营发展战略的实际需要，制定出切实可行的人力资源发展战略目标。从管理学角度来看，合理的目标设定本身就是一种有效的激励方式。因此，企业的人力资源发展战略目标必须确保具有可行性，让员工意识到企业在人力资源培养方面确实是有长期的战略规划，并且只要自己足够优秀，就可以成为企业人力资源的战略培养对象。 2、借鉴国外先进经验，制定长期性的激励机制。企业要想在激励的市场竞争中保持长期的竞争优势，必然需要一支优秀并且稳定的人才队伍。对施工建设企业来说，企业发展对技术员工尤其是高级职称的技术员工的依赖性十分强，因此，在运作规范和规章制度完善的施工建设企业，可以采取基薪、红利和股票期权相结合的激励体系。其中基薪是固定部分，保障员工的基本利益，覆盖所有员工；红利是一种短期激励方式，以会计盈余等财务性业绩指标为基础，将员工的利益与企业的短期经营业绩有效联系起来，但是具体的红利激励方案应该根据员工的不同技术职称和工作年限，区别对待；股票期权则是一种长期激励方式，将员工和企业的长远利益结合起来，使员工能够真正以企业所有者的身份参与企业决策、分享经济利润和承担风险,将员工利益和企业发展之间的一次性或有限次数的博弈转变为可以重复不断进行的博弈过程，股票期权激励的对象应该是既有高级技术职称又具备高级管理才能的员工，才能确保在技术和管理两个方面引导企业的长远发展。 3、建立全面的薪酬体系和客观公正的能力评价体系。引入外部咨询公司，对不同岗位的薪酬体系进行全面的梳理，建立与行业接轨的薪酬管理体系，为员工提供具有竞争力的报酬。在现有员工中筛选高潜质人员，建立人才梯队，制定有针对性的培养计划对他们进行有计划地定向培养。对关键岗位任职人员及人才梯队成员进行能力评估，根据评估结果分别制定个人发展计划，指定专人担任辅导员对其进行持续性辅导，对发展结果定期进行评估，根据评估结果制定相应的培训提高计划。将能力评价结果作为人员选拔任用的依据，建立以任职资格为标准、业绩考核/能力评价结果为依据的选拔任用机制，为优秀员工晋升提供机会； 4、考虑到施工建设企业的工作性质，人力资源的激励应该更加注重精神激励。市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，但是难以激励员工对企