企业并购时如何面对核心员工的流失.pdfVIP

在企业的并购过程中，涉及人力资 源管理，有两个方面的问题是非常值得 管理者关注和探究的，一个是在企业的 并购过程中如何阻止被并购企业的核心 员工的流失，另一个是企业并购完成之 后，如何辞退不合格的员工而又尽可能 少的带来负面影响。本研究中，我们对 前一个问题进行综合而系统的探讨．即在 企业的并购过程中，如何阻止被并购企业 核心员工的流失。在探讨如何阻止之前， 我们应当首先对核心员工有一个清晰明 确的界定，而且有必要对企业并购过程中 核心员工的流失原因进行分析．从而进一 步探寻核心员工流失的对策。 一 、 核心员工的界定 (一)核心员工 核心员工是掌握着企业的核心技术 包括核心管理技术和核心业务技术的 人，他们掌握着企业的核心竞争力。如 对于IT行业而言，其核心员工就是优秀 的软件开发人员，对于证券公司而言，其 核心员工就是优秀的分析师，而对于快 递公司而言，其核心员工就是优秀的司 机，因为他们是公司业务运转的枢纽，他 核JI『 员工的流失 一述一 们掌握着在速递业务中所需要的重要技 能，主导着与客户的关系。 (二)核心员工的分类 80％的销售额是源自2O％的顾客，80％的 都具有较高的专业技术和技能，或有丰 从为企业创造的价值来看．核心员 利润是由2O％的人创造的等等。其实在 富的从业经验及杰出的经营管理才能． 工可以分为四类： 一 个企业里，就是有那么2O％的员工创 他们一旦离职．空缺的工作岗位很难马 1．掌握着该企业的专业技术诀窍 造了企业8O％的利润，而这2O鬈的员工 上找到合适的替代人选，即使找到了，也 的核心员工，他们的技术是该企业和同 就是企业的核心员工．核心员工是企业 要支付高额的聘用费用和培训费用，这 行企业竞争的关键，这主要包括企业的 利润的主要创造者。核心员工的离职就 势必会严重影响一个企业的经营利润， 管理骨干和技术人员 意味着卷走了企业的利润的源泉。 竞争对手也可能趁着这个机会追赶上 2．具有广泛外部联系的核心员工， 2．日本SONY公司的创始人之一盛 来。很多大企业就是在并购之后因为陷 他们直接与客户或者供应商联系接触， 田绍夫说过，只有一流的人才，才会造就 入人力资源整合的泥潭而给了竞争对手 是企业业务发展的关键人员，也是企业 一 流的企业，而核心员工对于他所处的 以可乘之机 在外的形象大使，如企业的市场人员。 企业来说 无疑就是该企业的一流人才， 5．一个企业的商业机密一般都掌握 3．具有人格魅力的员工，他们的言 这些人一旦离开，甚至会危及企业的生 在核心员工手里，一个被并购企业的商业 行能对企业的凝聚力和士气产生重要影 存。一个并购后的企业，如果流失了这部 机密也并不是毫无价值的，如果这些机密 响，间接影响至0企业的效益。 分精英，也就意味着失去了企业的骨干 被核心员工带到了并购方的竞争对手那 4．创新精神出色的员工，他们的创 和脊梁。 里，伤害有可能是致命的。 新精神能不断推动整个企业文化的发展 3．任何一个企业要在同行企业的 二、企业并购中核心员工流失 和技术的进步。 竞争中具备优势，就必须拥有自己的核 的原因分析 (三)核心员工的重要性及流失的危 心竞争力，而核心员工就是企业核心竞 害 争力的承载者。企业并购后，如果核心员 企业并购过程中，往往会造成被并 1．早在2O世纪初期，意大利学者维 工离职，那么企业的核心竞争力也就意 购企业核心员工的大量流失，其流失比 弗烈度·柏端图就提出了当今管理学界 味着被抽走了。 例大约是正常流失率的12倍。被并购企 所熟知的“8O／2O”原理，他当时指的是 4．企业核心员工的共同特点是大 业的核心员工在原企业被并购后，其离