沟通管道.ppt

學習目標 熟悉溝通管道的特性與優劣 熟悉組織的「溝通風格」與組織溝通的成功因素 分辨五種權力基礎的來源 認識衝突管理的五種風格與解決衝突的方法 瞭解談判的類型與有效能談判的過程 溝通程序 溝通起於意圖 溝通程序圖 溝通過程中，除了傳送的訊息內容外，溝通者傳送訊息時的情緒表現也是訊息元素之一 有效能溝通者必須瞭解任何訊息均包含兩項元素：事實與認知扭曲 溝通程序圖 編碼與解碼 編碼 訊息發送者將溝通內容轉化為詞句，並有意或無意地賦予內容更多涵意 解碼 訊息接收者透過認知過濾，將接收到的訊息賦予意義 要達成有效溝通，有兩項挑戰： 訊息發送者如何將訊息編碼 訊息接收者如何將訊息解碼 溝通管道 溝通管道是訊息傳遞的實體通路，包括書寫媒介、口頭媒介，以及視覺媒介 溝通管道不同，訊息傳遞的完整性與接收者的認知程度也會有異 決定溝通管道的優劣在於感知輸入的取得 感知輸入是經由觸覺、視覺、味覺、嗅覺及聽覺所蒐集到的資訊 溝通媒介與感知輸入關係圖 溝通管道的優缺點 認知障礙 認知障礙，會對訊息的解讀造成影響 刻板印象 以一個人所屬的團體作為判斷他的基礎 月暈效果 僅依有限資訊獲得對人的概括印象與認知 選擇性認知 有意或無意地過濾訊息，只選擇特定部分來聚焦的過程 對比效果 依據先前經驗來解讀訊息而產生偏誤 投射 假設別人跟我一樣會有相同的反應 溝通風格 (1/2) 侵略型 溝通者只求達成自己的目標，不考慮是否造成對方的負面效果 果斷型 溝通者以創造雙贏為目標，透過情、理兼俱方式來達成協議 非果斷型 溝通者會想盡辦法避免衝突 溝通風格 (2/2) 操控型 溝通者藉著高壓、請求、表達善意等方式來博取對方同意 智慧型 溝通者以理性邏輯分析，精準的判斷，佐以具體資訊來說服對方 組織溝通網絡 正式網絡 向下溝通 由直屬主管到下屬，或領導群體到附屬群體的溝通行為 向上溝通 對組織較高層級的溝通行為 平行溝通 在同單位內或同層級的跨部門員工間的溝通行為 非正式網絡 向下溝通的主題 政策及程序 目標和策略 工作指示和說明 績效回饋 教導 向上溝通的主題 改進建議 問題或例外事件 抱怨或爭執 績效或進度報告 企業經營相關資訊 非正式網絡 小道消息是圈內人為滿足自利的一種溝通行為，雖然對訊息來源無法掌控，大部分人卻都比較相信 組織溝通的障礙 缺乏正式管道 部門間的需求及目標差異 部門間協調不佳，孤立運作 職位與權力差距 溝通網絡不適用於團隊或任務需要 改善組織溝通 高階管理者的承諾與投入 主管必須言行一致 承諾雙向溝通 重視面對面溝通 共同承擔溝通責任 坦誠面對壞消息 有效率地將訊息分類 認清溝通是持續性的動態變化過程 衝突管理 當不同需求與溝通風格的人互動時，偶而產生衝突是可以預期的 良性衝突 無礙於短期或長期企業目標達成的衝突 惡性衝突 會妨礙企業績效表現的衝突 組織中的衝突來源 有限資源 價值、目標與優先順序 角色混淆 含糊與不精確的工作說明 工作相依性 個人或團體依賴另一方所提供的輸出受到延遲 衝突性目標 先前未解決的衝突 解決衝突的方法 解決問題 建立共同目標 增加資源 暫時迴避 居中潤滑 敦促妥協 威權命令 改變人性因素 改變組織架構 選擇衝突管理風格 (1/2) 人們對衝突的回應端視其人格特質、與對方關係、當時心理狀態，以及結果對當事人的重要性而定 選擇衝突管理風格 (2/2) 五項基本的衝突管理形態 競爭型 一方為滿足自己需求不管對他人的影響 合作型 一方嘗試以正面積極態度與對方合作 迴避型 傾向逃避衝突 遷就型 對衝突採取合作性消極反應 妥協型 對利益的取捨，各退一步以換取利益 五種主要的衝突管理形態 談判目標與方法 談判是雙方以彼此同意的比率來交換，一方需放棄一些東西以交換對方的東西 若要從談判中獲得正面結果，雙方必須朝向雙贏努力 一個有效能談判者通常不會設定我贏你輸的目標，因為一旦情勢轉變對己不利時，先前的善意會是一項重要資產 談判類型 談判視結構與雙方所採觀點不同，分為以下兩種基本類型： 分配性談判 有如零和談判，雙方視談判過程為一場在固定大餅中爭奪較大比率的戰役，亦即，一方贏另一方輸 整合性談判 試圖達到雙贏結果，甚至一項雙方都能接受的妥協結果 談判障礙 先入為主的觀念 談判會受過去與對方交手經驗的影響 固定大餅的迷思 非理性情緒升高 檯面下的理由 談判一方可能因某些理由必須尋求雙贏之外的結局 談判者人格因素 有效能的談判者會依據事實而非依情緒反應 有效能的談判過程 (1/2) 準備及規劃 事前設定願意接受妥協的最佳選項 設定談判的基本規則 決定哪些議題應納入、排除、過程要花多少時間，以及僵局的特殊處理程序 有效能的談判過程 (2/2) 澄清與辯護 在達成協議前，談判者必須盡可能不斷確認瞭解對方立場及其原因 協商與問題解決 合作努力尋求