论信息系统建设的采购管理.docVIP

项目管理之采购管理论文 [摘要]本文以我在2004年到2006年期间负责的某地区电力公司的县级供电企业生产管理信息系统建设项目为例，探讨了软件系统外包采购的采购问题，认为由于软件开发的高度不可见性和柔性，在软件系统外包采购中，业主一方应更多地参与到软件开发活动中去，在整个采购过程中应该始终贯彻与供方“共赢”的策略，才能取得项目的最终成功。我在该项目中担任甲方项目经理，全程参与了本项目的实施，同时负责最核心的软件系统采购工作。目前该系统已成功上线，项目的实施效果以及由此带来的管理效益得到了省市两级电力公司的好评。 [正文]2004年6月到2006年12月我作为甲方项目经理参与了某地区市级供电公司所辖属的六个县局的县级供电企业生产管理信息系统建设，我主要负责全程的项目管理和其中最核心部分的软件系统外包采购工作。该系统是由该市电力公司承建的省电力公司2004年度的重点城农网改造项目，投资金额达到3000万元人民币，项目工期为30个月。系统主要由供电企业基础设备信息，GIS地理信息，设备实时数据信息，生产业务流程管理和生产管理辅助决策五个自底向上的子系统组成，涵盖了电力供应过程中存在或产生的设备基础数据、设备空间数据、设备实时数据，基于这些数据完成电力生产供应的各种业务并向管理层提供决策依据。 在得到任命并接受该项目任务后，在市局领导的支持下，我马上着手组建项目团队。我把整个项目组分为项目管理组、业务顾问组、技术支持组、采购组、后勤保障组五个小组。由于软件系统的功能和质量关系到整个系统的成败，因此我除了负责整体项目管理以外，还负责了软件系统的采购管理。软件采购不像硬件采购，硬件产品相对比较成熟，主要的硬件供应商都是国际国内知名品牌，像IBM，SUN，HP的主机服务器，Cisco、华为的交换机、路由器等，其采购风险较低。而软件外包采购由于其高度的不可见性、柔性，存在很大的风险，在本项目的软件外包采购管理的整个过程中，我一直遵循甲方与供方“双赢”的管理策略，使甲方与乙方一起努力，共同完成项目目标。接下来我按照采购管理的各个过程介绍我们遵循“双赢”策略采取的各项措施。 采购规划 首先，我们认为在采购组中安排具有丰富软件工程经验的系统分析师和具有全面、丰富业务知识的业务专家对于业主方和供方来说都是非常重要的。由于我公司属于地区级供电公司，主营业务为电力供应，虽然有科技信息处负责整个公司的信息化建设，但其实力还不足以完成较大的软件研发项目，因此很多信息化项目中的软件系统的开发必须外包。在以前一些项目的软件外包采购中，我们发现我方采购组往往对软件工程知之甚少，对业务领域知识也知之不多，这样弊端很多。一方面在软件开发过程控制上完全被乙方牵着鼻子走，另一方面在业务需求的理解分析上又不能给乙方及时的帮助，对于乙方里程碑提交产物的审核也是流于形式。因此在采购规划阶段的采购管理计划中，我们决定在采购组的组成人员中安排一名具有丰富软件工程经验的系统分析师和一名具有丰富业务知识的业务专家来辅助项目经理进行管理。在上级领导的支持下，我们顺利地从科技信息处和生产处获得了这些重要的人力资源。 同时，我们为了激励供应商尽快地完成项目任务，我们拟采取固定总价合同加奖励的方式与供应商签订合同，这也表现我方在可以接受的程度上分担了供方的风险。 询价规划 在这个阶段，我们把价格和工期的可信度作为重要的评标标准，在采购文件中我们要求每个供方在建议书中必须提供价格、工期估算的详细依据。长期以来，软件业没有统一的标准来衡量一个系统、子系统甚至一个模块的成本，更没有一个“定额”标准来参考。要求供应商提供详细依据也有助于他们提供真实的报价，在一定程度上避免恶意低价抢标的发生，也让供应商对自己的报价做到心中有数，不会因为急于投标草率报价而带来以后的损失或纠纷。 同时，我们在对评标标准的权重设置上，更加强调的是供方的技术和管理能力及相关经验而不是供方的报价，这也保证了优秀的供应商不会因为价格稍高而失去机会，否则无论是对于我方还是供应商都是不愿意看到的。本项目的主要评标标准按权重大小排列如下： 供方的规模的技术能力，软件项目管理能力。 公司类似产品研发的经验。 项目经理的管理能力与经验。 建议书对项目需求的理解程度。 建议书的管理方案。 报价与工期的可信度 报价。 工期。 开发地点。 在采购文件及评标标准的编制完成后，我们也明确了五家合格的软件供应商进入邀请范围。 询价与供应商选择 在发出采购文件1周后，我们展开了为期2天的投标人会议，受邀的五家供应商全部参加了会议。会议上我们详细讲解了采购文件的内容及其要求，同时也回答了各供应商的疑问。在采购文件规定的期限内，五家供应商提交了各自的建议书。 根据评估标准我们对五家供应商进行了评标，最后我们选择了一家最合适的本地企业，该企业通过了软件能力成熟