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制定公司战略是代理商学习核心课程我司从一个小代理商成长为现在公司规模过亿的大型代理商,在成长过程中,我认为特别是公司规模在五六千万元时的代理商特别需要了解这样几个问题: 第一是股份结构调整的问题。因为发展到五六千万元规模的代理商已经经过了四五年的市场奋斗,经过了最艰苦的阶段,各方面可为有了收获,但是股东之间的想法也会因此有所变化。因为前期公司建立时投资模式是多种多样的。运作四五年后,股份结构会出现整合,这是一个很大的风险。在这个阶段老板要了解资本结构应该如何主动调整、整理,不能等问题发展到不可调和的时候才调整。 第二个问题就是公司制度化的问题。要从人管公司到制度管人方面去过渡,要建立企业基本制度。而做了四五年的代理商公司有了百十号人,这时就需要考虑员工的利益如何与老板利益的平衡的问题,成本的问题,人力资源的问题。很多代理商这时可能还意识不到这个是对公司的威胁,只是认为为啥员工不好管了,为啥对某个员工很好他反而不干了……这方面问题就多了起来。孙乃树总经理在03期代理商培训班上讲的公司制度化,虽然他的制度化的模式不一定能套用在任何代理商公司上,但是提出的公司制度化这个理念是非常正确的。 第三个问题就是公司长期发展战略的问题。在2006年当时公司规模是5000万元左右,而我则是在这个阶段出现了困惑。虽然已经发展好几年了,但是我对行业对代理商的未来,对自己的角色都不是很清楚。因为作为代理商开始做这行都是想挣钱,靠的都是热情,做一年下来赚的钱能比别人活得更好一些,就有了继续下去的热情。这是很多代理商初期的想法。他们对于很多细节不会太关注,主要目的就是挣钱,而能挣到钱,代理商就会有热情。但是代理商这时候虽然想得简单,但是活得也很痛苦,因为不断出现各种他无法预计的问题,如厂家不合作了、政策变化了……为什么会有这些变化,他也不明白。有的代理商明白每年要做多少量,但是公司真正的发展,到底想要怎样走下去却没有想明白。很多代理商老板在与厂家合作时产生很多矛盾,很多培训课中也教授应对这些矛盾的技巧,这些都是战术,并没有涉及到问题本质。这个阶段的代理商在和厂家合作时,他更强调的是自己的利益,考虑自己需要什么,不会站在厂家的角度想厂家需要什么,代理商应该是以什么样的角色做下去,也就是说他们不清楚自己的角色是什么,我认为这才是厂商问题的本质。 公司未来的长期发展,不能仅靠厂家规定的任务来做,而是要老板考虑清楚自己作为代理商在市场链条里的角色是什么,要知道厂家要什么。要清楚厂家为什么要用你,只要清楚这个,那么一通百通。而应对厂家的技巧再好,代理商不明白厂家要什么,那么一切表现都是暂时的,这次技巧起作用,下次还会有问题,技巧不能解决本质问题。但是这个问题很多代理商想不明白。比如有的代理商本来是一代,但是被厂家转为了二代,于是在很多方面就不配合。他只想到自己不是一代后会丢失多少利益,而没有想到自己有实力和现在一代对比吗?有实力和厂家对比吗?这时这个代理商再有技巧也没有用,因为他的价值只是二代的价值。 每次厂家的市场调整都是建立在企业发展的需求上,而这点需要代理商主动去了解,甚至应该主动去帮厂家想在他们的这个阶段应该有什么样的举措,他们采取什么样的手段最合适,这种政策对于代理商自己来说是否合适。如果不合适,那么代理商就要考虑合作风险问题,这时再玩技巧就会有很大的风险。做到五六千万规模的代理商这个时候一定要想明白这些,不能老玩技巧。很多代理商喜欢和厂家去博弈,而不是去竞和。他们只考虑自己在当地有很多资源和优势,用这些方面和厂家去PK,而往往还能得手,这让代理商产生一个错觉,觉得这个方面是自己的强势。例如有的代理商总是强调自己和卖场客情关系好,但是这种客情关系再怎么说都是私下的人际关系,既然你有关系,别的代理商也会有,如果凭着客情关系来当砝码,当有一天厂家找到比你客情关系更好的代理商,那么你很可能被替换掉。而如果代理商能和厂家在核心利益方面保持一致,即在厂家的底线和代理商自己的底线之上找到求同存异的内容是什么,那么公司的未来发展风险也会小很多。 代理商不要去挑战厂家的底线,只需要找到厂家的需求和自己需求的结合点,那么厂家就不能随便摆脱你。当某些代理商在某个阶段很强势时,是不容易明白这些道理的。特别是在一些中小城市,很多中小城市的代理商做到这个规模就觉得自己在当地很强势,喜欢和厂家博弈。连国美这么强势的企业有时也会妥协,更何况代理商,更需要学会妥协。当然我走过以后回头看,觉得与厂家争强好胜没有意义,但是不走过一回,往往明白不了。 我认为学习认清代理商角色,如何制定公司长期发展计划是代理商学习的核心课程。 1