最重要的战略问题.pdfVIP

2012年04月20B IT经理世界 ·CEOCIO ·第3381@ 篱理 MANAG】G 都能获得价值增值。”也许是这样，但是 强调服务的重要性，要把提供服务作为 即使业绩和一致性之间存在关联，也很 避免产品廉价货品化的有效方式。服务 难说清到底谁是原因谁是结果。具有一 不仅能够增加企业 的收益 ，带来更高的 致性的公司比其他公司更成功吗?还是只 利润率，也比产品更难被取代。 有成功的公司才能保持一致性?(作者提 接 下来 的四项原则都和敏捷性有 到的贝恩公司的合伙人克里斯 ·祖克写的 关一一迅速灵活地感受和反应。“能力， 《回归核心》(ProfitfromtheCore)一书， 而不仅是战略”。这个原则强调的是必须 也存在 同样的问题 ：是聚焦核心业务的 培养能够持久的能力，而不是依靠任何 公司盈利能力最强，还是只有盈利 能力 《持久的力量》 单一的战略决策 。“拉，而不仅是推”这 最强的公司才能保持相对集中的业务范 项原则让人联想到 日本式制造方法 ，但 围，而盈利能力较差的公司只能被迫实 在不确定的世界中管理战略与创新 库苏玛诺说，这项原则的应用远不止于 施 多元化?这一实证研究中的根本问题， 的六项不朽原则 ：平台，而不仅是产品． 此。例如，它还与产品设计有关，因为在 尚未得到解答。 服务，而不仅是产品(或平台)；能力， 早期阶段抓住客户偏好和想法的能力能 为 了获得一致性 的益处，作者建议 而不仅是战略；拉，而不仅是推；范围， 够给企业带来优势。“范 围，而不仅是规 读者逐步认真反思现在的战略，纠正对 而不仅是规模；灵活，而不仅是效率。 模”这项原则提醒我们 ，成功 的企业不 外活动与对内活动之间的疏离，聚焦核心。 仅能够利用规模经济效应降低单位产 品 接下来，作者深入考察了每一项措施 ，首 入研 究过的公司一一首先是 20世纪 80 的成本，有意识地利用不同活动 (研发、 先分析 了外部的力量，然后思考内部的资 年代的丰田和其他 日本汽车制造业，然后 工程等)之间的范围经济效应 ，鼓励创意 源和能力。在这个过程中，作者提出了 “能 是20世纪 90年代的微软、英特尔和其 的分享和推 使整体大于部分之和，让 力驱动的产品组合”这个概念，它涉及到 他信息技术类公司一—从而发现那些 “创 企业更加强健，更能抵御经济低迷。最后， 两个评估维度一一财务价值 (从有吸引力 造了持久 的力量和卓越的绩效的伟大思 “灵活，而不仅是效率”原则强调，在追 到无吸引力)和战略价值 (考察产品组合 想”。对于每个行业的管理者来说 ，这些 求效率的同时，还要能适应市场的变化， 与组织能力体系的一致性 )。其中的暗示 思想都是具有巨大价值的原则。 获得创新带来的利益。 是，我们在考察一个活动的组合时，不仅 就像书名揭示的那样，库苏玛诺考虑 这六项原则是任何公司或行业的高 应该考虑它的增长和利润 ，还应该考察它 的是长期的成功。他写道，我“的结论是 ， 管都应该思考的一系列指导思想，这样 们 的协同程度和对公司整体绩效的贡献。 长期来看