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要以厂商共赢为基本出发点渠道是品牌企业和代理商共有的核心资源,在以往的厂商合作中,这一块往往是双方争议的焦点,双方都希望独占这一块资源,这一块也是最容易产生矛盾的地方。厂家委托代理商拓展市场,就是倚重代理商的渠道资源,通过这些资源去开拓更多的新渠道;而代理商管理渠道的资本也正是因为手里所掌握的品牌。 这两者是相辅相成的,互为倚重,互为拓展和利用。任何一方独占渠道资源似乎都说不过去,而对渠道而言,借助的是品牌,而维系的却是代理商,两者都是上游的链条。 厂家、代理商、渠道(含卖场)三者之间的关系就如同一根线上的蚂蚱,在这三者中,对品牌提升、产品销售起作用的是渠道,但是,厂家和代理商是决定渠道生存的主体,厂商之间的关系是决定三者存亡的关键。厂商之间能否通过合作产生共赢呢?合资销售公司是目前我们看到的最大的趋势,这种模式的建立和运作特点究竟是怎么样的呢?我们先来看一个大家熟知的例子。 格力空调的厂商共同体案例: 早在1997年,格力在湖北拥有四个经销大户,他们的经营业绩一直都不错。但是,在当年的一场空调大战中,这四家经销商为了抢占地盘、追求利润,开始搞竞相降价游戏,几个回合下来,格力空调在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。最终,格力和几个经销大户(可以看作代理商)都没得到任何好处。 为此,时任格力销售总经理的董明珠涌现出一个大胆的想法,她几度赶赴湖北,促进当地的大经销商和格力厂家抱成一团,并肩作战,并将她的设想进行了充分的讨论。1997年12月20日,董明珠的想法得以实现,一家以利益为纽带,以格力品牌为旗帜,互利双赢的销售联合体――湖北格力空调销售公司诞生了,这是国内首家由厂商共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是,渠道、网络、市场、服务全部实现统一,共同做市场共同谋发展,开辟了独具一格的专业化销售道路。 股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商,共同出资参股组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域实施,达到共赢的目的。在这其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶,增长幅度达45%,销售额突破5亿元。 随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后,格力便迅速迈开步伐,将这一模式向全国其它地区全面推广,先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司,随后,由这么多分支机构开拓的数千家专卖店及其他销售渠道形态形成了格力空调破解激烈竞争、奠定国内销售桂冠的“珍珑棋局”。 可以看出,格力的渠道简单说来是“三级体制”规划,厂家→厂商联合体→渠道体。这里厂家是决策层,厂商联合体是执行层,渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。可以说,厂商联合体这个环节是核心环节,要承上启下,同时又有销售任务的分解完成压力。 厂商联合体是格力创新的渠道举措,激发了经销商的信心和动力;但为什么格力要以专卖店作为主导的零售形态呢?当时,空调整个行业都看海尔,海尔的“服务”做得最为出色,这是由于空调产品安装、维修特点决定的,格力开专卖店的最初目的,也就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是:只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调,格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调,什么时候装的机,该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题,只要打个电话,格力的服务就能即刻到位。 海尔凭借服务赢得名声,但海尔在产品质量控制上稍逊于格力。因此,当格力开设专卖店,在产品质量和服务优势的双重口碑下,格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱,并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系。 用简单图表表示如图: 在这个体系里面,三级经销商及以下的渠道组织在此没有标明,因为在大连锁尚未企及的二三级市场,几乎所有厂家的销售组织和渠道形态都是相似的。格力的特殊,主要在于它在一级市场也是以专卖店模式为主体的渠道规划。而针对二三级市场,格力的专卖店销售则依靠其强大的品牌覆盖以及区域经销商的通力协作,与大多数品牌企业的渠道形态区别不大。如果有区别,也就是格力和经销商股份制销售公司作为管理平台的不同,其他大多数公司,多是企业自己设立分公司或者办事处进行纵向管理。 当然,后来这个联销体也遇到了挑战和考验,格力又更加加强了这个共同体的话语权,进一步通过收拢股权结构来管理和控制市场,这个资源越来越成为品牌厂家格力所一手掌控了。 可以看出,厂商共同体在发展初期,确实可以帮助代理商争取优势资源,在货源结构上、品牌形象上得以增强实力,取得相对竞争优势。但是,代理商也要看到,渠道这个资源的“合并”,从某种