跨国公司在华本地化竞争战略及启示.docVIP

跨国公司在华本地化竞争战略及启示进入20世纪后期以来，跨国公司已经越来越成为世界经济发展的主要力量。在全球经济一体化发展的背景下，跨国公司必须选择科学的发展战略以应对跨区域、跨文化投资所带来的一系列矛盾与阻碍。其中，本地化战略作为重中之重被广泛采用,对于中国企业的发展具有重要的借鉴意义。 一、跨国公司在华本地化战略的主要措施 本地化战略是跨国公司对目标市场国的环境差异做出的适应性反应，据此调整在当地的营销策略、组合和组织结构，以更好地满足当地顾客需要。跨国公司在华投资本地化具体策略，可以细分为多个方面。 （一）采购流程的本地化 物资采购本地化可降低成本，提高竞争力。如上海大众经过十年努力，桑塔纳轿车的国产化率已经达到87%，大众2000型的国产化率起点就达到60%，而我国政府规定的汽车整车生产国产化率为40%。美国摩托罗拉（中国）电子有限公司将提高产品国产化水平定位公司今后发展的重点。1995年，该公司向中国本地采购的原材料金额占总采购额的40%即5000万美元。公司表示，这一水平将在今后几年有更大幅度的提高。 （二）研发的本地化 上世纪90年代初以来，外商对华投资概念呈现全方位特点，尤其是新产品、新技术的研发逐渐转到中国市场。世纪之交，著名跨国公司纷纷在华设立研发机构。如1999年微软拆资8000万美元在北京设立微软中国研究院，这是微软除英国剑桥外在海外设立的第二家研发机构。微软还将投入近4000万美元用以增加上海微软亚洲技术中心。IBM在1995年就建立起独立的IBM中国研究中心，1996年底，又在浦东建立了软件开发中心，全方位开发亚洲市场。摩托罗拉从1995年起就在华设立18个研发中心（1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达2亿美元），是跨国公司在中国设立研发中心最多的一个。爱立信分别于1997、98年在上海、北京成立研发中心。2001年以来，更多的跨国公司开始把他们新产品研发机构直接建在我国西部，如韩国三星、东芝、三洋等多家企业先后在长虹电子集团设立“联合实验室”；荷兰飞利浦公司则将总部的基础实验室建在了西安。 （三）营销的本地化 1．产品本地化。产品设计要适应目标的需求和口味，产品的本地化可采取多种形式：（1）生产区域型的产品。百事可乐公司开发了一个叫做Lays的全球性薯片品牌以进入每年170亿美元的全球市场。公司通过调查，根据不同的区域生产了不同的调料品。（2）生产国家型的产品。惠而普公司研制出一种不会缠绕莎丽服的洗衣机，特别适合印度房间的大小。（3）生产城市型的产品。如麦当劳刚开始没有意识到上海人不喜欢吃牛肉，后来才逐渐用猪肉代替牛肉，并用麦乐鸡与肯德基的家乡鸡竞争。 2．品牌本地化。跨国公司自进入中国以来，十分注意适应中国独有的国情，主动根据中国消费者需要、习惯和支付能力等因素，为产品准确定位，不遗余力在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入，从而创造出本土化的品牌。如：“雪碧”是可口可乐公司“sprite”饮料，在美国十分畅销，但“sprite”翻译成汉语的意思是“魔鬼”、“小妖精”。为了挺进中国，他们多方征求意见，经过几个方案的筛选，最终决定将“sprite”直接译音为“雪碧”，意为纯洁、清凉之意，在广告宣传上。跨国公司无不着眼于品牌形象的塑造上，通过具有创意的高技巧设计，尽展富于情趣、高雅典致的文化魅力，积极树立起企业及其产品的独特个性和良好形象。 3．定价本地化。由于运往各国的产品运输费、关税、经济状况的不同，跨国公司面临产品定价差异的问题。一个产品在发达国家认为是很低廉的价格在不发达国家可能就被认为偏高。另外，由于各个国家的运输费用不同，定价也要有所区别。所以，跨国公司在给国际品牌定价时可以各国的承受能力，也可以各国的成本为依据。 4．促销本地化。他们根据所在国的民俗文化，传统节日，适时地推出促销活动。如在2000年“3.15消费者权益日”，LG及时的推出“支持消费者，取得消费者，与消费者共度3.15，LG愿做消费者的知心朋友”的广告语。在媒体选择上，跨国公司也颇费心机，如空调的消费群体主要是城市居民，很多品牌选择在城市级和省级的重点媒体上做宣传。 （四）管理的本地化 1．人力资源本地化。通常跨国公司给一个外籍管理人员的薪金及各种补贴,年总支高达25～35万美元。人力资源“本地化”也是减缩支出的有效方法。很多跨国公司重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员。如前微软（中国）有限公司总裁唐骏，摩托罗拉（中国）公司总裁赖炳荣，伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明等等。 2．管理方式本地化。随着投资项目的增加，对华投资项目的管理渐趋复杂，对华投资日益成为母公司全球战略的重要构成，在