高度自动化沃尔斯全国配送中心.docVIP

高度自动化沃尔斯全国配送中心一条将40多万种产品配送到1850家分公司的供应链，如何才能获得竞争优势?这正是五金、管道与建材供应商英国沃尔斯利公司(Wolseley)面临的严峻挑战。对此，他们的解决方案是投资1.5亿欧元重新规划并优化原有配送网络，其核心是建设一个处理慢速周转物品的高度自动化的全国配送中心。 项目背景 为了适应管材与建材行业的竞争需求，势必要建立一个快速高效的配送网络。而其复杂性和高昂的成本压力则是这一拥有大量品规(SKU)和零散型供应链的传统行业需要面对的关键问题。 作为市场领军企业，英国沃尔斯利公司通过1850家分公司向主要贸易伙伴和专业客户供应40多万种产品。除了品牌众多，包括Plumb Center、Build Center、Climate Center和Parts Center等，沃尔斯利的产品范围极其广泛，品种繁多，包括重型建材如砖块、石块、木材粘合剂和铺设材料、中央取暖部件、管道材料、通风产品和零配件等等。为了向客户提供比其他任何供应商更优质的服务，沃尔斯利视供应链为公司经营哲学的基础。由于产品范围如此之广，沃尔斯利面临着公司经营史上的严峻挑战――对传统供应链进行改善。 最终，沃尔斯利启动了1.5亿欧元投资计划以重新整合供应链，优化配送网络。该计划的核心是投资6200万欧元在皇家利明顿矿泉疗养地建设全国配送中心(NDC)。这个高度自动化的先进的配送中心是对沃尔斯利5个区域配送中心(RDC)进行资源整合而构成的全国配送网络的基石，该项目由全球自动化物料处理专家FKI Logistex公司管理与建设。沃尔斯利公司供应链总监Mark Harrison说：“这只是我们商业战略的一部分。全国配送中心、西北区域配送中心和东南区域配送中心都是1.5亿欧元投资计划的一部分。而我们获得的投资回报远远超过了集团的资金成本要求。” 沃尔斯利公司物流发展部总经理NeilJones阐述了配送网络设计背后的战略思想：“2004年我们着手对公司在英国的商业战略进行评估。长期以来，公司拥有许多不同的品牌，另外还收购了很多品牌，所以当时拥有25-30个大大小小的配送中心。我们力争寻求更佳的车载利用率，以降低成本，减少库存――这些是驱动该投资计划的关键因素。” 为此，沃尔斯利公司聘请了咨询专家IBM公司对其配送网络进行评估。IBM全球商业服务的联盟领导人Noel Moriarty认为：“这是一次降低供应链成本的尝试。在经过多次并购后，沃尔斯利的配送网络不断扩大，近30个仓库分别为不同品牌商品提供全国范围的配送服务，从而导致了过量的库存和运输活动。因此，我们开始寻求使仓库和库存合理化的方案。” 经过分析研究，IBM为沃尔斯利提出的解决方案是：在区域配送的基础之上，建设一个处理慢速周转产品的全国配送中心实现隔夜配送。其构想是，利用科学的计算方法，让分公司只保存最少的库存量，由区域配送中心对其进行补货，全国配送中心则存储慢速周转物品和小件物品。 Jones进一步解释说：“我们想在区域配送中心层面为快速周转产品腾出足够的空间。通过将慢速周转产品转移到全国配送中心，我们就能够减少慢速周转产品的库存。而其关键就在于如何区别慢速周转产品――公司数据库里有40多万个品规(SKU)。” 而目前，沃尔斯利公司50％的产品是由供应商直接供应给分公司的，主要是重型大宗物品，如水泥和建筑砖块等。80％的管材产品则是通过区域配送中心和全国配送中心统一配送的。据Jones估计，到整个供应链优化项目完成时，统一配送产品的82％将通过区域配送中心进行配送，18％则通过全国配送中心配送。 在有价格优势的地方仍然会存在从供应商到分公司的直接配送。而沃尔斯利的目标是让更多的产品通过配送中心配送。项目启动初期由配送中心完成的配送占45％，预计最终将超过65％。 IBM的Moriarty先生着重强调了供应链可视化的问题。“在沃尔斯利的近50万个品规中，只有大约10万个品规在任意同一时间内使用，也就是说处于非常活跃的状态。由于缺乏对物品在各个配送中心情况的准确掌握，因此产生了很多特殊问题。而要推动企业发展，至关重要的是对所有的配送中心实行更为规范化的管理。” 为什么沃尔斯利将全国配送中心建设成高度自动化的系统呢?Harrison认为，如果采用人工系统，则需要更为庞大的设施和更多的劳动力。由于大量的品规在配送中心周转，实施货到人拣选方式更为有效――因为重新配置拣选货位是一项很艰巨的工作，但利用自动化设备就简单多了 。 全国配送中心概况 沃尔斯利全国配送中心项目由自动化物料系统处理专家FKILogistex提供总体集成与项目管理，其中包括对负责楼宇建设与施工的建筑公司进行管理。这是FKI Lo