服务线管理整合临床功能.pdf

维普资讯 服务线管理整合I临床功能 在面对医疗大环境 向着更关注患者型 的治疗照护模式和按照 绩效付费的方向转变的时候 ，服务线组织模型能够帮助 医院 平稳过渡 编译 ／何倩 医学 中心充分吸收了服务线管理 力 ，但是我们认为这样的挑战是 的理念，将 医院各临床部 门整合 值得的。” 服务线管理的推行吹响了医 成 11个服务小组。现任StratEx董 疗机构传统的部 门结构与决策方 事长的RichardKeck，当时是该院 服 务线 管理 的 四级水平 式转变 的号角 ，也带来 了许多潜 商务发展部副经理 ，他把服务线 在的益处，包括通过关联管理改 的基本原理作为医院 “聚焦顾客” 临床服务线管理可 以给医疗 进医生 间的关系 ，更好地定义其 战略的核心所在 。“医生赞 同 服‘ 机构带来诸多益处，并且实施途 角色和责任；超越科室界限，更加 务线管理 ’，因为它从患者 的角 径也多种多样 。事实上 ，几乎每 紧密地联系 ；改进战略联盟和资 度 出发 ，”Keck表示 ，“从传统上 家医疗卫生机构都具备一些水平 源配置 的决定等 。 讲 ，医院的抽象基本架构包括建 的服务线。问题在于他们对此 尚 在短期 内，服务线管理能够 筑、部 门和成本 中心 。服务线使 未形成清晰的概念：服务线如何 建立起推动决策的平台，引领临 得围绕患者提供服务与管理成为 定义?它 的外延与 内涵是什么? 床协作并为患者提供一致化的照 必要 。正如 Keck所言 ，2000年 ， 对组织的基础结构会产生多大的 护质量 ，创造医疗机构的品牌辨 医院采纳服务线管理理念 ，决定 影响? 识度 。长远来看 ，将医院和医生联 重组全院所有的临床功能 ，为此 位于美国北卡罗来纳州的新 系起来成为拍档的战略联盟创造 花费 了近三年的时间来达成这一 高度 医疗 集 团负 责人 Ceci1Y 了具有连续性 的服务 ，能够整合 目标 。“其中，最艰难的部分就是 Lohmar将服务线的实施划分为4 临床与经济效果 以提供综合性的 功能的转变 以及将管理系统变为 级水平 ，每 向上一级都会面临新 质量结果 ，从而为构建 “按照绩效 服务线 ，”他表示，“这些支持系统 的机遇和挑战。第一级水平是服 付费”模式搭建平台。 通过部 门、成本中心或者建筑而 务线营销。这个水平是最容易得 位于美 国西雅 图的Swedish 组织起来 ，花费了很多时间和努 到贯彻执行 的 ，因为它需要组织 CHINAHOSPITALCEO中国医院院长 61 维普资讯 文化所做的改变最小 ，但它仅仅 易。它强调 了患者 的经验而不是 柱 、整形外科 的手术室逐步发展 创 造 了对 市场 协作的认知 。并 部 门经验 ，具有患者导向的显著 为全天候应诊的外科急救 中心。 且 ，这种战略具有潜在的反效应， 特点，并且将患者要求分别排列。 此外 ，该院还开发了与医生的办 因为它承诺的可能比实际传送的 但是 ，文化的转变对于许多方面 公室相联系的临床计划和系统转 要 多。 而言可能很难 。医生们与站点管