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改制焕活力 发展谱华章自党的十一届三中全会以来，如果在丰富的中文词汇中选择一个使用最频繁的词，应该非“改革”莫属：国企要改革，为了更好地适应市场经济的发展；政府要改革，为了更好地为人民服务；事业单位要改革，为了提高工作效率；私企同样要改革，为了不被激烈的市场竞争所淘汰；个人也同样需要改革，因为要适应这个变化越来越快的社会。虽然处处提改革，但改革并不容易，改革需要付出汗水和努力，改革更需要勇气和力量，有时候甚至要忍受误解和屈辱。有的人没能经受住考验，所以他们失败了；有的人经受住了种种磨砺，所以他们浴火重生――姚洪秋就是其中成功的一位。他在4年多的时间里，率领着他的团队取得一个又一个成绩，使公司每年都有新进步，每年都有新发展。 2001年，在整合了长春净月潭供热有限公司、长春新亚建筑工程有限责任公司、长春净月潭房地产开发总公司等几家单位的基础上，长春净月潭建设投资集团有限公司正式成立。成立伊始，一切并不如想象的那么简单，集团的发展也同样遇到了不小的困难。有了困难不可怕，可怕的是遇到困难却想不出好的解决办法。2004年，随着姚洪秋的擢升和公司股份制改革的进行，长春净月潭建设投资集团有限公司的发展开始步入了新的阶段。 改制以来，集团公司以投资者的最大利益为行为准则，认真履行股东大会赋予的职责，坚持探索和发展的理念，尽职尽责，团结和带领广大员工，全力实施振兴战略，着力解决新旧体制转换中的矛盾和问题，战胜了各种困难和挑战。 改制后，董事会作为公司的决策机构，本着对股东大会负责，对投资者负责的态度，为保证公司持续发展，在任期内不断地探索、完善法人治理结构，规范决策机制，先后试行了董事负责制和经营班子负责制，实现了决策层和经营层的分离，达到了明确职责、协调运转、有效制衡的目的。 改制后，公司狠抓内部管理，逐步完善管理机制：编制、完善规章制度40余项，建立了绩效考核体系，强化了责任意识；加强了成本管理、推行招标采购、实施技术改造等措施，企业的经营成本得到有效控制，累计节约资金300多万元；通过开展审计监察工作，企业的不规范行为得到及时纠正：每年开展内部审计10余次，对各公司的往来账款、集团公司的各项规章制度执行情况、劳动用工情况、各项工作完成情况等进行了全面监察审计，使企业经营活动更加规范；改制后，集团全面下放子公司在人、财、物方面的自主权，使子公司的经营更加灵活，极大地调动了子公司的积极性，有效地促进了各项工作的开展；改制后，集团更加严抓安全管理，始终贯彻“安全第一、预防为主”的方针，全面落实安全生产责任制，积极开展安全隐患排查，做到“第一时间发现，第一时间消除”。4年来，集团公司没有发生直接责任的重大安全生产事故，并且连续3年获得全国“安康杯”竞赛优胜单位称号。 改制以来，集团投入大量人力、物力发展壮大供热服务、道路基础设施建设、房地产开发三大主业，同时不断探索新的经营领域，拓宽经营渠道，优化产业结构。供热方面，集团的供热能力大幅提升。供热分厂由2005年的两个，发展到目前的4个；供热锅炉由原来的6台发展到现在的13台；锅炉总吨位由250吨增加到590吨；实际供热面积由不足200万平方米，增加到300万平方米；总体供热能力由不到500万平方米，达到800万平方米。建设方面，集团的基础设施建设施工水平显著提高。2005年以来，开发区的面积显著扩大，基础设施建设工程量大增，许多工程被开发区列为重点工程、门面工程，集团公司继续担当开发区建设主体，承担了许多重点工程、门面工程的建设任务，先后优质高效地完成了在开发区具有重要影响的南三环道路改造工程、东南广场工程、小河台工业区道路工程，在开发区产生了良好影响。公司还依靠自身力量建设了鲶鱼沟特大桥梁工程，净月法庭审判房工程等以前无法完成的工程。开发方面，集团的房地产的开发能力明显增强。开发了建筑面积2万多平方米的香墅街别墅小区。目前项目的二期工程已经完工，整体效果好于一期。整个别墅区是长春市容积率最低的别墅区。实现了由开发回迁房到开发别墅小区的跨越。2008年房地产公司还积极运作双阳区亿阳房地产项目，做好了由开发区内向外拓展的准备。在做好三大主业的同时，集团还积极拓展新的经营领域。物业公司和绿化公司是建投集团改制后为扩大产业规模，加快企业发展而成立的。几年来，物业公司的管理不断成熟，取得了物业管理三级资质。在管理两座办公楼、一个别墅小区的基础上，积极对外拓展业务，接管了“德源品格小区”和税务学院的“财苑小区”，管理面积达50万平方米，已经发展成为集住宅、写字楼、环卫等多元化物业管理为一体的经营公司。绿化公司的施工水平稳步提高，取得了绿化施工三级企业资质，具备了独立承揽工程、独立施工的能力，为美化开发区的环境做出了贡献。在此基础上，集团大胆探索可持续发展之路。为了实现可持续发