创新民营企业用人机制方略.docVIP

创新民营企业用人机制方略一、民营企业用人机制现状 自20世纪80年代改革开放以来，随着中国经济体制转轨和社会结构的转型，非公有制企业如雨后春笋般发展起来，它对我国国民经济的发展，起到了不可估量的作用。而这些企业中大多为民营企业，民营企业在其成长壮大过程中遇到的重要难题之一，就是用人机制问题。据调查，在民营企业里，董事长兼总经理的比例接近60％，说明大部分企业所有权与经营权没有分离。企业虽然建立了公司制的企业制度，但却实行古典式的管理模式，虽然也有超过40％的企业董事长和总经理并非“一肩挑”，但实际家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其管理方式依然是古典式的。如方太集团，茅理翔任董事长，儿子任总经理。由此可见，大部分民营企业并没有逃脱家族管理的樊篱。要使民营企业实现从家族制到现代企业制度的转变，实现民营企业人才多元化，寻求民营企业的更大发展，需要从内外两方面进行创新，以改变原有的用人机制。 二、民曹企业用人机制外部制度创新 1、建立私有产权保护的法制环境。首先，加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容作出明确和具体的规定；最后，要清理与宪法基本原则相抵触的法律法规。 2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用征信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过征信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信。 3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。 4、推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。 三、民营企业用人机制内部机制创新 有了社会的外部制度的保证，民营企业还要进行内部的创新，主要包括下面几个方面： 1、建立有效的民营企业家族成员的退出机制。要彻底改变民营企业用人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层，而从经理市场上聘用高级专业人才。要使不称职的家族成员淡出可以采取以下途径：一是制度性规定。由权威的家长作出决定家庭或家族成员强制退出。二是从增量上作文章。集团在组建新公司时，严格按照现代企业制度的要求建立。兄弟姐妹、亲戚不能进入公司，然后再把集团的重心向新建的公司转移，逐渐使家族成员退出。第一种途径的变革干脆利落，但其缺点是有可能引发家族剧烈的冲突，对其可以由原始股东建立类似的基金来专门养活退出的家族成员；后一种相对缓和一些，但时间较长，不易引发剧烈的冲突。 2、积极创建符合企业发展战略的企业文化。民营企业引入现代企业制度后，必须重视企业文化的建设，企业文化必须以良好的发展前景为依托，企业良好的发展前景是吸引外部非家族成员的基本前提。优秀的企业文化和良好的发展前景，有助于实现企业价值和个人价值的良性互动，有助于吸引适应企业发展的外部优秀人才，在用人机制上必然淡化血缘和亲缘关系，把用人机制转移到人才专业化和个人业务能力上来。 3、在积极推行两权分离前提下，谨慎引入职业经理人，实现企业价值的最大化。随着社会主义市场经济体制不断完善，适合市场经济要求的法制建设和信用体系也会逐步完善，这样将催生一批比较成熟的职业经理人队伍，有助于发挥职业经理入的经营管理比较优势，有助于民营企业的核心成员考虑企业长远发展规划。现在大部分民营企业顾及的是职业经理人的职业道德问题，这仍然取决于市场经济发展的成熟度。在引进职业经理人的同时，要健全激励与约枣相结合的内部控制制度，将职业经理人由道德问题引发的潜在经营管理漏洞尽可能降低到最低程度。 4、采取贤亲并举的原则，实行差别化用人办法。民营企业可以根据企业业务业态，结合忠诚和能力需要划分工作岗位。对忠诚度要求较高的岗位，尽量选用家族成员；对能力要求较高的岗位，尽量采取市场化运作的办法，公开从社会上选聘，但要采取有效措施保持业务技术骨干的相对稳定。 5、建立有效的激励机制。家族成员淡出，外部人才引进，要使人才发挥其作用，必须建立和完善有效的激励机制。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引和用好人才。 (1)待遇激励。①薪酬及福利。对于民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪十奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度